Lo más dificil no es trabajar con culturas diferentes, sino con culturas diferentes que creen que son iguales.Empresas y sindicatos tiene culturas diferentes. Aunque sean del mismo país, piensan, actúan, se relacionan de manera diferente, tienen valores y héroes diferentes. Este escenario se presta para aplicar técnicas de negociación intercultural. Al aplicarlas, se cambia la premisa de una relación tradicionalmente antagónica en donde las partes son rivales, a una relación que parte del desconocimiento de los valores que mueven a la contraparte. Con herramientas prestadas de la diplomacia internacional y la antropología social, he podido ayudar a empresas y sindicatos que creían tener serias diferencias estructurales, pero que al final se redujeron a diferencias culturales de interpretación.

Entrevistamos a un ejecutivo de una empresa chilena que adquirió a otra empresa en México. Analizamos los problemas que encontraron al comenzar a trabajar juntos, y cómo se dio este encuentro entre dos culturas, que aunque similares, tienen bastantes rasgos diferentes. Nos habla del impacto de las diferencias culturales en el arranque del proyecto, de cómo lo solucionaron y cuál es el panorama ahora.

hoy hablaremos de una habilidad estratégica esencial en la negociación intercultural: la adaptación del intercambio de información, o dicho de otra manera, cómo compartimos y entendemos lo que el otro dice —y lo que no dice.

Negociar entre culturas no es solo una cuestión de idioma o etiqueta. Es una cuestión de contexto. Y cuando hablamos de contexto, nos referimos a la manera en que las culturas comunican significado.

Algunas lo hacen de forma directa y explícita, mientras que otras lo hacen indirectamente, confiando en el tono, el silencio o las señales no verbales.

Esta diferencia —entre lo que se conoce como comunicación de contexto bajo y comunicación de contexto alto— no es solo teórica. Es una de las principales razones por las que muchas negociaciones internacionales terminan en malentendidos o acuerdos mediocres.

Imagina una mesa de negociación. De un lado, una parte que viene de una cultura donde la claridad es sinónimo de honestidad: “Dígame exactamente qué necesita, y yo le diré qué le puedo ofrecer.”

Del otro lado, alguien que proviene de una cultura donde la discreción es sinónimo de respeto: “Si lo digo tan directamente, podría sonar agresivo o irrespetuoso.”

Nadie está equivocado. Pero ambos están usando guiones culturales distintos. Y cuando esos guiones chocan, la información no fluye… y el valor compartido se pierde.

Aquí es donde entra la táctica más poderosa de la negociación intercultural: aprender a adaptar cómo compartimos, pedimos e interpretamos información. Veamos cómo aplicarlo en la práctica:

Primero, hay que reconocer el dilema del contexto.

En culturas de contexto bajo —piensa en Alemania, los Países Bajos o Canadá— la comunicación directa acelera el proceso. Se espera que las prioridades y los intereses se pongan sobre la mesa desde el inicio.

Pero si intentas aplicar esa misma franqueza en una cultura de contexto alto —como Japón, China o buena parte de América Latina— podrías generar el efecto contrario: parecer impulsivo, descortés o demasiado agresivo.

En esos entornos, el silencio o las pausas pueden ser parte del mensaje.

Segundo, debes usar la táctica de prueba y error.

En contextos donde la información no se dice abiertamente, una herramienta muy útil es lo que los investigadores llaman búsqueda heurística por prueba y error.

Consiste en hacer propuestas que abarquen varios temas al mismo tiempo. Luego, observar qué partes generaron alguna reacción, interés o resistencia en la contraparte.

Cada respuesta —aunque no sea verbal— te da pistas sobre las verdaderas prioridades del otro lado.

Tercero, hay que mantener la flexibilidad bilateral.

Los mejores negociadores no se casan con un estilo. Cambian de ritmo según la negociación.

A veces, ser directo abre puertas. Otras veces, es mejor dejar que el mensaje viaje envuelto en contexto.

Curiosamente, las investigaciones muestran que los negociadores provenientes de culturas de contexto alto suelen adaptarse mejor a estilos directos que a la inversa.

Quizás porque entender las palabras es más fácil que entender los silencios.

Pero la responsabilidad es de ambos lados: si tu estilo no está funcionando, cambia el compás. Ajusta el ritmo.

Pero ojo! adaptarse no significa imitar.

Uno de los errores más comunes es la sobreadaptación: tratar de comportarse “como el otro” hasta el punto de parecer artificial o confuso.

No se trata de arremedar al otro, sino de reconocer los patrones culturales, y a la vez entender que al frente no tienes a la cultura japonesa o la cultura alemana: tienes a una persona, con su historia, su experiencia y su propio modo de negociar.

Dominar esta táctica no es un detalle técnico. Es una ventaja competitiva real.

La capacidad de moverte con fluidez entre comunicación directa e indirecta, entre ser explícito y sugerir, entre preguntar y afirmar, es lo que define a un negociador verdaderamente global.

Y hay algo más importante: esta habilidad no se desarrolla de manera instintiva.

cómo debemos cambiar las tácticas de negociación cuando el entorno es intercultural.

No se trata de decir que “unos son muy rígidos y otros más flexibles”, o que “unos son directos y otros buscan amistad primero”.

Eso ya lo hemos oído muchas veces y en realidad son clichés sin sentido, que no aportan nada a la estrategia de negociación.

Lo que vamos a explorar hoy son tácticas reales, esas que los negociadores más experimentados usan para adaptarse cuando negociamos con personas de otras culturas.

La primera es: Cambiar el objetivo.

Esta primera táctica es más mental que técnica: entender qué busca realmente la otra parte.

En algunas culturas, la prioridad es que todo quede claro, documentado, y firmado lo antes posible.

En otras, un contrato no genera suficiente credibilidad, por lo cual lo más importante es construir confianza antes de llegar al papel.

Pero en la práctica, lo que diferencia a un buen negociador intercultural no es elegir entre “contrato o relación”, sino saber cuándo moverse de un lado al otro.

A veces, avanzar significa dejar que la conversación respire, dar espacio para que la otra parte consulte, reflexione o mida la relación.

Otras veces, la mejor táctica es estructurar el proceso y poner orden para que las cosas avancen.

La clave está en leer el momento y ajustar el ritmo. ¿Y esto cómo se hace?

Pues hay varias pistas que puedes identificar fácilmente:

Si ya te piden especificaciones técnicas o legales, están listos para el contrato; si hacen preguntas más generales o personales, aún están en modo “relacional”.

Si las personas con que negocias cambian o aparecen figuras más jerárquicas, es señal de que están evaluando la relación antes de comprometerse formalmente.

La segunda táctica es: Adaptarse sin perder el centro.

Negociar entre culturas no es cuestión de ser “flexible” o “amable”.

Es cuestión de leer cómo funciona el sistema del otro lado.

Cada cultura tiene su propia lógica: cómo se gana credibilidad, cómo se ejerce autoridad, cómo se dice que no.

Y ahí entra la inteligencia cultural, o CQ.

Un negociador con alto CQ sabe tres cosas:

Primero, observa las normas que rigen la interacción.

Segundo, ajusta su comportamiento —no para imitar, sino para conectar sin perder autenticidad.

Y tercero, interpreta el contexto: entiende que un silencio puede decir tanto como un argumento.

Un tip útil para adaptarse sin perder el foco sería entrar con fuerza cuando hay claridad, haciendo un resumen concreto y proponiendo el siguiente paso; o por el contrario, inducir una pausa cuando el ambiente se enfría, bajando la velocidad y sugiriendo revisar las cosas para entender el punto de vista del otro.

La tercera es la Comunicación táctica:

La táctica no está solo en lo que decimos, sino en cómo elegimos decirlo.

En algunos contextos, la fuerza del argumento está en la claridad: datos, hechos, cifras.

En otros, el poder está en el ritmo, el tono, las pausas o incluso el silencio.

Por ejemplo, hay negociadores que usan ofertas múltiples para leer lo que la otra parte valora sin preguntar directamente.

Otros usan una mímica sutil —pequeños gestos o tonos que generan afinidad inconsciente.

Y muchos combinan ambas cosas: claridad en el contenido, pero sensibilidad en la forma.

El objetivo es manejar la conversación en dos planos al mismo tiempo:

el racional —lo que se dice— y el cultural —lo que se interpreta.

La cuarta táctica es utilizar el tiempo como herramienta.

El tiempo no significa lo mismo en todas partes.

Y en la negociación, el tiempo también es una táctica.

En algunos lugares, avanzar rápido demuestra eficiencia.

En otros, hacerlo lentamente demuestra respeto.

Un buen negociador no impone su propio ritmo: usa el tiempo como señal estratégica.

Sabe cuándo acelerar para aprovechar el impulso, y cuándo desacelerar para dejar que la relación madure.

La cultura detrás de la calidad del software.

Cuando pensamos en calidad, solemos imaginar estándares técnicos, métricas de rendimiento, bugs, o cumplimiento de procesos.

Pero detrás de cada línea de código hay algo más profundo: valores culturales que determinan cómo se entiende la calidad, cómo se prioriza y cómo se mide.

Hace algunos años, un estudio sobre Desarrollo de Software Global (GSD) analizó equipos de más de diez países.

El resultado fue revelador: los desacuerdos más costosos no venían de la tecnología, sino de la falta de alineación cultural sobre qué significaba “hacer bien el trabajo”.

Pensemos en esto:

En China, muchos desarrolladores asocian la calidad con la productividad y la velocidad de salida al mercado.

El objetivo es cumplir los plazos, lanzar rápido, y mejorar sobre la marcha.

Mientras tanto, en la India, la idea dominante es distinta: la calidad es un fin en sí mismo, más importante incluso que la productividad.

Y en el mundo anglosajón —Estados Unidos, Reino Unido, Australia— suele buscarse un equilibrio pragmático: calidad, sí, pero sin sacrificar tiempo ni costo.

Estas diferencias generan malentendidos sutiles pero poderosos.

Un líder global podría creer que su equipo “no cuida la calidad”, cuando en realidad la está definiendo de otra forma.

Y no se trata solo de prioridades, también hay diferencias en cómo se gestiona la calidad:

Algunos países ponen el foco en prevenir los defectos (lo que se llama Aseguramiento de Calidad), mientras que otros prefieren detectarlos y corregirlos (Control de Calidad).

En Occidente y en China, se tiende al aseguramiento: procesos sólidos, prevención, revisión temprana.

En India, en cambio, el enfoque suele ser más reactivo: encontrar el error cuando surge, corregirlo rápido y avanzar.

¿El riesgo? Que esos pequeños errores acumulados se vuelvan costosos al final del proyecto.

Ahora bien, ¿de dónde nacen estas diferencias?

En gran parte, de las dimensiones culturales que describió Geert Hofstede.

Veamos algunas de las más relevantes en el contexto del software.

Primero, la distancia de poder:

En culturas jerárquicas, como India o Tailandia, es difícil que un desarrollador cuestione a su jefe, incluso cuando detecta un error o una inconsistencia en los requerimientos.

En cambio, en culturas de baja jerarquía, como Suecia o Australia, es normal desafiar al superior si algo no encaja.

¿La consecuencia? En los entornos más jerárquicos, los problemas suelen detectarse tarde —no porque falte capacidad técnica, sino porque falta espacio para hablar.

Segundo, evitar la incertidumbre:

Japón es un buen ejemplo: una cultura con alta aversión al riesgo.

Allí se diseñan múltiples alternativas antes de tomar una decisión.

El resultado es una planificación muy robusta… pero a veces lenta.

Desde fuera, otros equipos podrían verlo como “parálisis por análisis”.

En contraste, culturas más relajadas ante la incertidumbre —como Italia o Estados Unidos— adoptan enfoques ágiles, iteran rápido, prueban, fallan y corrigen.

El famoso “equivócate mucho, equivócate rápido” de occidente puede sonar irresponsable en Asia, donde fallar públicamente aún se percibe como pérdida de honor o credibilidad.

Tercero, la orientación a largo plazo:

En culturas que piensan en horizontes extensos —como la china—, las inversiones en procesos de calidad son bienvenidas, aunque los resultados tarden en llegar.

En culturas más cortoplacistas, la presión por mostrar resultados inmediatos puede debilitar esas transformaciones.

Cuarto, la masculinidad cultural:

En entornos más competitivos y asertivos —como Estados Unidos o Corea del Sur—, la calidad puede entenderse como una demostración de logro individual.

En culturas más colaborativas —como Suecia o los Países Bajos—, la calidad se negocia colectivamente: se busca el consenso antes que la competencia.

Cuando lideras equipos multiculturales, crear cohesión puede ser difícil — no porque las personas sean demasiado diferentes, sino porque los líderes no siempre saben cómo usar esas diferencias como una fuente de conexión.

En este episodio de The Multicultural Leader, Andrés Molina explora un marco poderoso para entender la identidad de grupo: los grupos internos (in-groups), los grupos externos (out-groups) y las faultlines culturales. Basándose en la antropología social, la psicología intercultural y ejemplos reales de empresas globales como Siemens, Andrés explica cómo las diferencias culturales pueden reinterpretarse como impulsores de identidad compartida, no como obstáculos.

Aprenderás:

• Por qué las actividades tradicionales de team building fracasan en entornos multiculturales

• Qué son las faultlines y cómo influyen en la confianza, la identidad y el rendimiento

• Cómo identificar y redefinir los límites del equipo para crear una cohesión más fuerte

• La psicología detrás de cómo los equipos redefinen el “nosotros” y el “ellos” — y cómo puedes liderar ese proceso

• Cómo los objetivos compartidos y la pertenencia a múltiples grupos pueden tender puentes en equipos culturalmente diversos

• Ejemplos reales de Alemania, España, China y organizaciones globales

Este episodio es ideal para líderes de equipos internacionales, profesionales de RR. HH., coaches interculturales y cualquier persona que gestione equipos diversos a nivel nacional, generacional o funcional.

👉 Si lideras a través de culturas, este episodio es imprescindible.
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¿Por qué ciertos comportamientos en equipos multiculturales generan incomodidad… y por qué esa incomodidad suele ir en ambos sentidos?

En este episodio de The Multicultural Leader, Andrés Molina explora una verdad sutil pero poderosa: cuando las diferencias culturales nos frustran, muchas veces es porque asumimos que son personales. Pero los comportamientos que nos irritan —la impuntualidad, la retroalimentación indirecta, el silencio o la asertividad— por lo general no son faltas de respeto, sino acciones culturalmente apropiadas que se malinterpretan al cruzar fronteras.

Nos adentramos en marcos clave de la antropología cultural, la teoría de la atribución y la psicología intercultural para entender:

• Por qué comportamientos como la puntualidad, la franqueza o el silencio generan incomodidad recíproca

• Cómo aplicar la relatividad cultural para reducir juicios y replantear las diferencias

• Qué efectos tienen los errores de atribución en la confianza dentro de equipos globales

• Choques reales entre culturas laborales de Estados Unidos y Japón, y cómo se resolvieron

• Los límites de la adaptación cultural: cuándo ajustarse y cuándo establecer límites respetuosos

• Por qué las y los líderes deben crear una cultura de seguridad psicológica en equipos diversos

• Estrategias simples que reducen tensiones y fomentan la colaboración intercultural

Con ideas prácticas, consejos aplicables y ejemplos reales, este episodio te ayudará a construir empatía y efectividad al liderar equipos culturalmente diversos. Saldrás con herramientas para:

• Cambiar la frustración por curiosidad

• Evitar suposiciones falsas que dañan la confianza

• Fomentar el respeto mutuo sin sacrificar tus valores esenciales

Ya sea que dirijas un equipo internacional, enfrentes tensiones culturales en tu trabajo o quieras desarrollar tus habilidades de liderazgo global, este episodio te ayudará a liderar con confianza e inteligencia cultural.

No olvides suscribirte, calificar y compartir si te resultó valioso. Porque en el liderazgo multicultural, lo que te molesta de otros puede ser exactamente lo que a ellos les molesta de ti… y entender eso lo cambia todo.

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En los equipos multiculturales, los comportamientos que más nos frustran no suelen ser ruidosos, evidentes o fáciles de nombrar. Son silenciosos. Sutiles. Y cuando sentimos todo su efecto, la confianza ya está empezando a erosionarse.

En este episodio de The Multicultural Leader, Andrés Molina explora uno de los retos más ignorados en el liderazgo intercultural: cómo ciertos comportamientos invisibles —el tono, los silencios, la comunicación indirecta o el estilo personal— generan malentendidos profundos y tensiones cuando no se hablan a tiempo.

Usando el modelo del iceberg y el modelo de la cebolla de la cultura, veremos cómo los aspectos más significativos de la identidad cultural están debajo de la superficie, donde es menos probable que los notemos… y también menos probable que los abordemos.

Vas a descubrir:

• Por qué las diferencias visibles (como la ropa o la comida) rara vez causan fricciones reales en un equipo.

• Cómo los estilos sutiles de comunicación pueden provocar problemas de confianza a largo plazo.

• La importancia de abordar las incomodidades leves antes de que se conviertan en un problema serio.

• Por qué el feedback suele fallar en equipos multiculturales… y cómo hacerlo funcionar.

• Ejemplos reales de equipos globales en EE. UU. y Japón.

• Estrategias de liderazgo para fomentar seguridad psicológica y diálogo temprano.

• Cómo modelos como el iceberg cultural ayudan a prevenir quiebres silenciosos en la colaboración.

Este episodio te da herramientas para sacar a la luz y gestionar las dinámicas invisibles que pueden debilitar el trabajo en equipo global —desde un tono malinterpretado hasta expectativas culturales no dichas—.

Si eres gerente global, consultor intercultural o líder de equipo que trabaja a través de fronteras, esta conversación te ayudará a:

• Reconocer señales tempranas en las interacciones.

• Desarrollar empatía hacia diferentes normas de comunicación.

• Liderar con conciencia cultural, antes de que los malentendidos echen raíces.

Escúchalo y descubre por qué lo que está bajo la superficie importa más… y cómo guiar a tu equipo multicultural con más claridad, confianza y colaboración.