エピソード

  • #56 Konflikt zwischen Leistungsträgern - wie du das als Führungskraft lösen kannst

    #56 Konflikt zwischen Leistungsträgern - wie du das als Führungskraft lösen kannst
    2026/09/03

    Was tust du, wenn deine zwei besten Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter sich nicht leiden können – und das ganze Team darunter leidet? Denise und Thomas nehmen eine klassische Führungssituation auseinander: Von den richtigen Gesprächen über gemeinsame Ziele bis hin zu Persönlichkeitsunterschieden als Ressource. Inklusive einer klaren Warnung, was du auf keinen Fall tun solltest.

    Hauptthemen-Preview

    • Warum das eigentliche Problem nicht der Konflikt ist, sondern die Lähmung des Teams
    • Einzelgespräche als erster Schritt: wie, in welcher Reihenfolge und warum gleich lang
    • Das absolute No-Go: das ungeplante Team-Meeting als Ventil
    • Gemeinsame Ziele als wirkungsvollster Ansatz zur Konfliktlösung
    • Moving Motivators: Was treibt die Beteiligten an – und wo kollidiert das?
    • Persönlichkeitsunterschiede benennen und von Dysfunktion in Stärke umdeuten

    Featured Quote

    "Deine Aufgabe ist es, die arbeitsfähig zu bekommen, das gemeinsame Ziel zu erreichen und dass das aufhört, das Team zu schädigen. Das ist erstmal dein großes Ziel."

    Weitere Zitate

    • [02:46] „Was ich machen würde: ich würde mit beiden individuell erstmal sprechen – und zwar genau gleich lang."
    • [06:00] „Wenn du es komplett falsch machen möchtest, dann machst du Folgendes: du setzt ein Team-Meeting an, ohne irgendjemanden vorzuwarnen, und bringst das auf den Tisch."
    • [07:12] „Finde einen gemeinsamen Nenner für diese beiden und bau deine gesamte Herangehensweise auf dieser Gemeinsamkeit auf."
    • [09:02] „Es gibt zwei unterschiedliche, quasi verfeindete Gegner, die durch ein gemeinsames Ziel plötzlich eine Einheit bilden müssen – und die kriegen es dann irgendwie gebacken."
    • [16:24] „Nicht eine Person ist richtig und die andere falsch – sondern beides hat einen Wert."

    Inhaltsübersicht / Zeitstempel

    • [00:49] - Warum das Kernproblem nicht der Konflikt ist, sondern die Lähmung des Teams
    • [02:46] - Einzelgespräche als erster Schritt: transparent, gleich lang, in richtiger Reihenfolge
    • [04:41] - Option: Schnittstellen zwischen den beiden reduzieren – machbar, aber nicht Priorität eins
    • [05:18] - Warnung: Prozesse um Personen herumzubauen ist nicht nachhaltig
    • [06:00] - Don't do it: das ungeplante Team-Meeting als schlechtester Angriffsvektor
    • [07:12] - Gemeinsame Ziele finden: der wirkungsvollste Einstieg in die Lösung
    • [09:02] - Sozialpsychologisches Prinzip: ein gemeinsames Ziel verbindet auch Gegner
    • [12:48] - Konkrete Maßnahmen: gemeinsames Projekt und die Methode Moving Motivators
    • [16:01] - Persönlichkeitsunterschiede benennen und als Teamstärke umdeuten
    • [17:51] - Entwicklungsfelder aus den Unterschieden ableiten

    Hosts

    Denise Harrison – Leadership Coach, systemische Coachin, Gründerin der People Leader Academy; Psychologie-Background und viel Praxis aus Coaching & HR.

    • denise@the-people-leader.de
    • LinkedIn
    • Instagram

    Thomas Gericke – Leadership Coach & Management-Berater, Gründer von Re-Thought Consulting; über 15 Jahre Erfahrung in Führung & Organisationsentwicklung.

    • thomas@re-thought.de
    • LinkedIn
    • Instagram

    Kontakt

    Um uns zu kontaktieren und insbesondere, um Leadership Fragen einzureichen, schreibe uns bitte eine E-Mail an frage@leadership-sprechstunde.de.

    Themen dieser Episode

    Konfliktmanagement, Leistungsträger, Top-Performer, Teamdynamik, Einzelgespräche, Moving Motivators, Persönlichkeitsunterschiede, gemeinsame Ziele, Führungsarbeit, Teamentwicklung, Kommunikationsstile, Mitarbeitermotivation, Konfliktlösung, Führungskraft

    Musik

    Wir verwenden Musik und Jingles von mobygratis sowie aus der Apple Sound Effects Library.
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    19 分
  • #55 Schlechte Führung - der Bad Bosses Report

    #55 Schlechte Führung - der Bad Bosses Report
    2026/08/27
    Denise ist über eine Studie gestolpert und wollte unbedingt darüber sprechen: der Bad Bosses Report von Live Career. Was steckt wirklich dahinter? Thomas und Denise nehmen die Methodik, die überraschenden Befunde und die sozialen Medien-Aufmacher kritisch auseinander – und kommen zu einer deutlich nuancierteren Einschätzung, als die Schlagzeilen vermuten lassen. Von toxischer Führung bis zum Peter-Prinzip: eine ehrliche Diskussion darüber, was an der vermeintlichen Führungskrise wirklich dran ist.Hauptthemen-PreviewMethodik und Grenzen des Bad Bosses Reports – mit wie viel Vorsicht sind die Zahlen zu genießen?Das Paradoxon des guten Chefs: Warum 73 % schlechte Führung als Problem sehen, aber nur 12 % sie selbst erlebt habenWelche Verhaltensweisen wirklich toxisch sind – und welche einfach FührungsalltagBurnout ignorieren, öffentliche Demütigung: die wirklich besorgniserregenden Zahlen„People don't leave companies, they leave managers" – stimmt das noch?Warum leistungsstarke, aber toxische Führungskräfte so oft toleriert oder sogar befördert werdenWas Unternehmen konkret tun können: 360-Grad-Feedback, Kulturwerte und Reporting-StrukturenFeatured Quote"Heutzutage ist ja alles und jeder irgendwie toxisch, wenn das Verhalten nicht dem entspricht, was ich erwarte oder was ich mir erhoffe. Da muss man auch mal wirklich beide Füße auf dem Boden lassen."Weitere Zitate[03:04] „Mein wissenschaftliches Herz sagt daher: die Ergebnisse sind mit sehr viel Vorsicht zu genießen."[14:28] „Diese Zahlen sind viel zu hoch – das ist, finde ich, schockierend." [zu Burnout ignorieren und öffentlicher Demütigung][17:06] „People don't leave companies, they leave managers – da steckt natürlich ein großer Funken Wahrheit mit drinnen."[22:16] „Ich werfe mal die Überschrift Peter-Prinzip rein: eine Person wird so lange befördert, bis sie keinen Schaden mehr anrichten kann."[27:59] „Es kann auch durchaus valide sein für Unternehmen, sich von einer Führungskraft, die mit ihrem Team erfolgreich ist, zu trennen, wenn diese Führungskraft menschlich nicht in die Kultur passt."Inhaltsübersicht / Zeitstempel[01:52] - Methodik und Einschränkungen: Warum die Studie mit Vorsicht zu genießen ist[03:04] - Das Paradoxon des guten Chefs: Wahrnehmung vs. eigene Erfahrung[06:21] - „Bad is stronger than good": Wahrnehmungsverzerrung durch Social Media[07:22] - Die häufigsten „toxischen" Verhaltensweisen laut Report[14:23] - Besorgniserregende Zahlen: Burnout ignorieren, Demütigung, feindliche Atmosphäre[15:40] - Schneeball-Effekte auf Teams: Konflikte, Fluktuation und Kündigung[17:06] - „People don't leave companies, they leave managers" – und seine Grenzen[22:16] - Das Peter-Prinzip: Warum toxische Führung so oft toleriert wird[27:51] - Lösungsansätze: 360-Grad-Feedback, Kulturwerte und sichere Reporting-StrukturenHostsDenise Harrison – Leadership Coach, systemische Coachin, Gründerin der People Leader Academy; Psychologie-Background und viel Praxis aus Coaching & HR.denise@the-people-leader.deLinkedInInstagramThomas Gericke – Leadership Coach & Management-Berater, Gründer von Re-Thought Consulting; über 15 Jahre Erfahrung in Führung & Organisationsentwicklung.thomas@re-thought.deLinkedInInstagramLinksBad Bosses Report von Live Career: https://www.livecareer.de/bewerbung/bad-bosses-reportKontaktUm uns zu kontaktieren und insbesondere, um Leadership Fragen einzureichen, schreibe uns bitte eine E-Mail an frage@leadership-sprechstunde.de.Themen dieser EpisodeBad Bosses Report, toxische Führung, Führungskultur, schlechte Führungskräfte, Mitarbeiterfluktuation, Peter-Prinzip, 360-Grad-Feedback, Wahrnehmungsverzerrung, Kündigungsgründe, Unternehmenskultur, Burnout, Mitarbeiterbefragung, Führungsarbeit, OrganisationsentwicklungMusikWir verwenden Musik und Jingles von mobygratis sowie aus der Apple Sound Effects Library.
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    31 分
  • #54 Führung, Change und Transformation - welche Bedeutung Führung bei Veränderungen hat

    #54 Führung, Change und Transformation - welche Bedeutung Führung bei Veränderungen hat
    2026/08/20
    Was macht eine Transformation in Unternehmen wirklich erfolgreich – und warum scheitern so viele schon vor dem ersten Schritt? In dieser Episode begrüßen Denise und Thomas den erfahrenen Change- und Transformationsexperten Markus Gutberlet. Markus hat eine beeindruckende Karriere mit Stationen bei McKinsey, als Head of Restructuring und Chief Transformation Officer. Gemeinsam sprechen sie über die Vorbildfunktion von Führungskräften, die Kunst der Kommunikation im Change und warum Widerstand kein Problem, sondern ein Qualitätsmerkmal ist.Hauptthemen-PreviewWarum die Vorbildfunktion der Führungskraft das Kernelement jeder Transformation istWie Führungskräfte hinter Veränderungen stehen können, die sie selbst kritisch sehenWeshalb Kommunikation über Erfolg oder Scheitern eines Change entscheidetDie Change-Kurve als Diagnose-Werkzeug statt FahrplanWie mit Mitarbeitern umgehen, die nicht mitmachen – oder nicht mitmachen könnenWarum fehlender Widerstand ein Warnsignal istFeatured Quote"Wenn es gar keinen Widerstand gibt, dann müssen wir uns fragen: Ist das Ziel und die Ambition eigentlich die richtige?"Weitere Zitate[03:27] „Die Vorbildfunktion der Führungskräfte oder der Führungsmannschaft – das ist für mich das Kernelement. Wenn das nicht gegeben ist, kann keine Transformation erfolgreich sein."[16:17] „Wenn du nicht oder schlecht kommunizierst, ist der Change aus meiner Sicht schon gescheitert, bevor überhaupt der erste Schritt gemacht wurde."[26:39] „Leute, die zunächst den größten Widerstand gezeigt haben, waren am Ende die Frontläufer der Transformation."[28:32] „Widerstand heißt einfach nur, dass da was ist, das wir noch nicht gesehen haben."Inhaltsübersicht / Zeitstempel[02:26] - Was die herausforderndsten Arten von Veränderung in Unternehmen sind[03:04] - Das Wichtigste im Change: Vorbildfunktion der Führungsmannschaft[03:39] - Wie man als Führungskraft hinter Veränderungen steht, die man selbst kritisch sieht[07:50] - Drei Ebenen des Verständnisses: Unternehmensziel, Bereichsziel, persönliche Bedeutung[09:18] - Warum Geschäftsführungen ihren Mitarbeitern oft zu wenig Informationen zutrauen[10:48] - Planung vs. Umsetzung: Warum das Ziel wichtiger ist als der Plan[12:04] - Die Change-Kurve als Diagnose-Instrument[13:56] - Wie man herausfindet, wo Mitarbeiter gerade in der Kurve stehen[15:30] - Incentive-Systeme im Change: Altes Verhalten darf nicht belohnt werden[21:05] - Basisanleitung für Führungskräfte: Offenheit und Ehrlichkeit als Fundament[22:06] - Ziel und Ambition: Über inkrementelle Verbesserungen hinausdenken[24:20] - Umgang mit Mitarbeitern, die nicht mitziehen – oder nicht mitziehen können[27:10] - Widerstand als positives Zeichen: Was fehlt, wenn keiner widerspricht?HostsDenise Harrison – Leadership Coach, systemische Coachin, Gründerin der People Leader Academy; Psychologie-Background und viel Praxis aus Coaching & HR.denise@the-people-leader.deLinkedInInstagramThomas Gericke – Leadership Coach & Management-Berater, Gründer von Re-Thought Consulting; über 15 Jahre Erfahrung in Führung & Organisationsentwicklung.thomas@re-thought.deLinkedInInstagramGast dieser EpisodeMarkus Gutberlet, Experte für Change und TransformationLinkedIn-Profil von MarkusKontaktUm uns zu kontaktieren und insbesondere, um Leadership Fragen einzureichen, schreibe uns bitte eine E-Mail an frage@leadership-sprechstunde.de.Themen dieser EpisodeChange Management, Transformation, Vorbildfunktion, Führungskräfte, Kommunikation, Change-Kurve, Widerstand, Veränderungsprozesse, Unternehmenskultur, Mitarbeiterführung, Organisationsentwicklung, Incentive-Systeme, Chief Transformation Officer, Veränderungsbereitschaft, FührungsarbeitMusikWir verwenden Musik und Jingles von mobygratis sowie aus der Apple Sound Effects Library.
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    29 分
  • #53 Wenn der Imposter deine Führungsarbeit stört

    #53 Wenn der Imposter deine Führungsarbeit stört
    2026/08/13
    „Ich habe ständig das Gefühl, beweisen zu müssen, dass ich die richtige Wahl für die Führungsrolle war." Das Imposter-Syndrom ist in Führungspositionen weit verbreitet – und auch Denise und Thomas kennen es aus eigener Erfahrung. In dieser Folge zeigen sie, wie man den eigenen Erfolg neu definiert, warum Feedback-Einholen so entscheidend ist – und weshalb das Ziel nicht ist, den Imposter loszuwerden, sondern ihm den richtigen Platz zu geben.Hauptthemen-Preview​Was Imposter-Syndrom wirklich ist – und wie breit das Spektrum von leichter Unsicherheit bis klinisch relevant reicht​Eigene Erfolge sammeln: die „Angeberliste" als Werkzeug gegen Selbstzweifel​Erwartungsmanagement als Schlüssel: Gegen welche Messlatte werde ich gemessen?​Feedback aktiv einholen – auch von den eigenen Mitarbeitenden​Nervosität umdeuten: Was Bühnenstars und Führungskräfte gemeinsam haben​Den Imposter nicht rauswerfen, sondern ihm einen leisen Platz gebenFeatured Quote„Ein Impostor ist kein Erfolgsjournalist. Der ist ein Risikomanager. Der fokussiert sich auf all die Dinge, die schiefgehen können. Und dem dürfen wir auch mal die Erfolgserlebnisse und guten Momente hinbringen."Weitere Zitate​[01:03] „Ich weiß, was ich für Erfolge hatte – aber trotzdem frage ich mich immer wieder: Mache ich das denn eigentlich richtig? Kann ich das denn richtig?"​[04:53] „Ich kenne das von mir und von ganz vielen Leuten mit Imposter-Syndrom: Es fällt denen total schwer, sich selber auch mal zu loben und zu sagen – ich bin aus gutem Grund hier gelandet."​[13:47] „Das findet nur in deinem Kopf statt. Weil wenn es so wäre – wärst du da nicht."​[15:10] „So ein gewisses Maß an Imposter-Anflügen ist auch gut und gesund. Es zeugt davon, dass du committed bist und das ernst nimmst, was du da machst."Inhaltsübersicht / Zeitstempel​[02:08] – Erfolg neu definieren: Woran messe ich meinen Führungserfolg wirklich?​[04:26] – Warum bin ich in dieser Führungsrolle gelandet? Stärken und Erfolge bewusst sammeln​[06:42] – Die „Angeberliste" – und was Jason Kelsey damit zu tun hat​[08:00] – Erwartungsmanagement: Gegen welche Messlatte werde ich gemessen?​[09:22] – Feedback aktiv einholen – formell und informell, auch vom eigenen Team​[12:15] – Feedback-Übungen in Trainings – die Katastrophe, die nie kommt​[13:47] – Das schlimmste Szenario existiert nur im Kopf​[14:40] – Keynote-Nervosität als persönliches Imposter-Beispiel​[15:10] – Ein gesundes Maß an Unsicherheit als Zeichen von Commitment​[17:24] – Nervosität umdeuten: Körpersignale als Anfeuerung statt als Warnung lesen​[17:50] – Innere Anteile – der Imposter als Risikomanager mit guter Mission​[20:37] – Den Imposter im Dialog überzeugenHostsDenise Harrison – Leadership Coach, systemische Coachin, Gründerin der People Leader Academy; Psychologie-Background und viel Praxis aus Coaching & HR.​denise@the-people-leader.de​LinkedIn​InstagramThomas Gericke – Leadership Coach & Management-Berater, Gründer von Re-Thought Consulting; über 15 Jahre Erfahrung in Führung & Organisationsentwicklung.​thomas@re-thought.de​LinkedIn​InstagramLinks​New Heights Podcast – Football-Podcast von Travis & Jason Kelce (YouTube); Denise empfiehlt die Intro des jeweiligen Podcast-Gasts zu Beginn einer Episode mit Jason Kelces Lobeshymnen auf Gäste als Inspiration für die eigene „Angeberliste"KontaktUm uns zu kontaktieren und insbesondere, um Leadership-Fragen einzureichen, schreibe uns bitte eine E-Mail an frage@leadership-sprechstunde.de.Themen dieser EpisodeImposter-Syndrom, Selbstzweifel, Führungsrolle, Selbstreflexion, Erwartungsmanagement, Feedback, Erfolg messen, Stärken, Nervosität, Innere Anteile, IFS, Psychologie, Selbstwert, Führungspersönlichkeit, Commitment, Authentizität, Coaching, Mentale Stärke, Risikomanagement, SelbstvertrauenMusikWir verwenden Musik und Jingles von mobygratis sowie aus der Apple Sound Effects Library.
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    24 分
  • #52 JUBILÄUMSFOLGE - 1 Jahr Leadership Sprechstunde

    #52 JUBILÄUMSFOLGE - 1 Jahr Leadership Sprechstunde
    2026/08/06
    Ein Jahr, 52 Folgen, tausende von Stunden Hörzeit – und das alles aus einer spontanen LinkedIn-Nachricht und einer Brainstorming-Session. In dieser Jubiläumsfolge blicken Denise und Thomas erstmals Face-to-Face und ohne jedes Skript auf das zurück, was war: die Ursprungsidee, die Learnings, die schönsten Momente – und was als nächstes kommt.Hauptthemen-PreviewVom LinkedIn-Livestream zum Podcast: Wie die Leadership Sprechstunde wirklich entstanden istWas den Podcast am Leben hält: kein Skript, kein Plan – nur echte FragenDie häufigsten Wörter im Podcast: Person, Team, Führungskraft, machen, sagen, wichtigReverse-Fanboy-Moment: „Ich folge euch doch schon!" – Begegnungen mit der CommunityDer Podcast als Visitenkarte – und was das für die eigene Außenwirkung bedeutetAusblick: Live auf der Bühne und was als nächstes kommtFeatured Quote„Ich habe mir gedacht, dass sich so viele Leute unser Gelaber anhören – das kann ich irgendwie gar nicht glauben. Aber es tut was. Das ist das Feedback, was in den Kopf und ins Herz geht."Weitere Zitate[01:51] „Der Name Leadership Sprechstunde kam daher, dass wir wirklich eine offene Sprechstunde hatten, wo Leute live ihre Fragen stellen konnten. Wir haben nicht vorher gelesen – wir haben einfach drauf losgeredet."[12:25] „Einfach mal machen. 80 Prozent ist manchmal echt gut genug. Manchmal wirklich gut genug."[17:28] „Dieser Podcast ist eine Visitenkarte. Menschen haben da viel mehr über dich und deine Sichtweise kennengelernt."[24:32] „Rein fachlich hat mich das geprägt, was ich erlebt habe. Die meisten Werte, die ich verkörpere, basieren auf dem, was andere Menschen falsch gemacht haben."[38:49] „Echte Fragen von echten Führungskräften auf den Tisch zu bringen und komplett auseinanderzunehmen – das Konzept finde ich so stark, wie wir es gerade machen."Inhaltsübersicht / Zeitstempel[00:02] – Jubiläumsfolge: Face-to-Face[01:22] – Der Ursprung: LinkedIn-Livestream statt Podcast – und warum das nicht funktioniert hat[02:34] – Der Aha-Moment: „Wieso machen wir eigentlich keinen Podcast?"[09:05] – Was würdest du deinem Ich von vor eineinhalb Jahren sagen?[15:08] – Erste Reaktionen: Von Abonnenten, Sponsoring-Anfragen und Gäste-Pitches[17:18] – Der Podcast als Visitenkarte: Was er über die Hosts verrät[18:30] – Behind the Scenes: Redaktionsplan ohne Skript – wie eine Folge wirklich entsteht[22:05] – Warum das Ungescriptete so gut funktioniert: Spontanität als Kernkompetenz[24:02] – Thomas über seine Führungsprägung: Lernen durch schlechte Vorbilder[28:50] – Die Zusammenarbeit: Zuverlässigkeit, Ergänzung und das Harmonieren[34:22] – Werden euch die Themen ausgehen? Niemals.[38:21] – Ausblick: bald live auf einer BühneHostsDenise Harrison – Leadership Coach, systemische Coachin, Gründerin der People Leader Academy; Psychologie-Background und viel Praxis aus Coaching & HR.denise@the-people-leader.deLinkedInInstagramThomas Gericke – Leadership Coach & Management-Berater, Gründer von Re-Thought Consulting; über 15 Jahre Erfahrung in Führung & Organisationsentwicklung.thomas@re-thought.deLinkedInInstagramLocation der AufnahmeGOHOffice Nürnberg - HOME for WORKCoworking, Events und mehrhttps://www.gohoffice.dePodcast-Brause16. September 2026 - Leadership Sprechstunde liveInfos und Anmeldung: https://podcast-brause.deKontaktUm uns zu kontaktieren und insbesondere, um Leadership-Fragen einzureichen, schreibe uns bitte eine E-Mail an frage@leadership-sprechstunde.de.Themen dieser EpisodeJubiläum, 1 Jahr Podcast, Behind the Scenes, Podcast-Entstehung, Ursprungsgeschichte, Community, Feedback, Visitenkarte, Ungescriptet, Redaktionsplan, Learnings, Authentizität, Führungsverständnis, Kollaboration, Live-Event, Wortfrequenzanalyse, Leadership Sprechstunde, Podcast-Wachstum, Creator, BühneMusikWir verwenden Musik und Jingles von mobygratis sowie aus der Apple Sound Effects Library.
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    45 分
  • #51 Wenn dein Chef FOMO hat und wie du damit umgehen kannst

    #51 Wenn dein Chef FOMO hat und wie du damit umgehen kannst
    2026/07/30
    „Mein Teamleiter hat ganz klar FOMO – er will alles wissen, sehen und freigeben." Was steckt hinter diesem Kontrollbedürfnis, und wie spricht man die eigene Führungskraft darauf an? Denise und Thomas analysieren die Psychologie hinter FOMO im Führungskontext, zeigen den Unterschied zwischen sinnvoller Anfangskontrolle und dauerhaftem Micromanagement – und geben konkrete Tipps, wie das Feedback-Gespräch nach oben gelingen kann.Hauptthemen-PreviewWas hinter der Chef-FOMO stecken kann: Kontrollbedürfnis, Erwartungsdruck von oben, Angst vor BedeutungsverlustWie man als Mitarbeiter das Gespräch mit der Führungskraft sucht – und wie man sich darauf vorbereitetWarum der Mindset-Shift von der Führungskraft entscheidend ist: eigener Erfolg = Teamerfolg„There is a time and place for micromanagement" – wann nahe Führung sinnvoll istDas Feedback-Modell: Wahrnehmung – Wirkung – Wunsch als GesprächsleitfadenWenn nichts hilft: Wann man sich fragen sollte, ob das Arbeitsverhältnis passtFeatured Quote„There is a time and place for micromanagement. Aber das Ziel muss immer sein, davon möglichst schnell wegzukommen – und Leute auch alleine laufen zu lassen."Weitere Zitate[02:24] „Der Einstieg könnte sein: Das kostet mich ganz viel Zeit, wenn ich dir alles zeigen muss. Am Ende des Tages verlieren wir dadurch Geschwindigkeit – ich finde, das könnten wir besser machen."[05:17] „FOMO kickt, dass ich Dinge mache, die ich eigentlich gar nicht möchte – nur damit ich hinterher kein Reuegefühl habe."[11:13] „Als Führungskraft muss man einen Mindset-Shift machen: Der Erfolg identifiziert sich nicht damit, dass fünf tolle Angebote rausgeschickt wurden – sondern dass das Team einen guten Job gemacht hat."[14:52] „Schick die Mail raus – und schick mir die nächsten zwei, drei Mal eine Kopie. Dann kommt die nächste Stufe: Lass die Kopie weg. Das sind die Schritte, die Führungskräfte gehen müssen, wenn sie Vertrauen fassen wollen."[21:20] „Wenn die Führungskraft für so ein Gespräch nicht empfänglich ist, muss man sich vielleicht auch überlegen, ob das das richtige Arbeitsverhältnis ist."Inhaltsübersicht / Zeitstempel[00:19] – Teamleiter mit FOMO – wie spricht man ihn darauf an?[00:42] – Was hinter der Führungs-FOMO stecken kann – drei mögliche Ursachen[04:00] – Was ist FOMO? Psychologischer Hintergrund und Erklärung des Phänomens[05:17] – FOMO aus der Sozialpsychologie – Zugehörigkeit, Novelty Seeking und Reue[07:00] – FOMO im Berufskontext: Micromanagement und Kontrollbedürfnis als Variante[08:13] – Gesprächsvorbereitung: Was genau ist das eigentliche Problem?[10:24] – Was eine Führungskraft können muss: Selbstreflexion und Veränderungsbereitschaft[11:13] – Der Mindset-Shift: Teamerfolg als Führungserfolg[12:47] – Gesundes Maß an FOMO: Totale Gleichgültigkeit ist auch keine Lösung[15:37] – Time and Place für Micromanagement – nur ganz am Anfang[18:49] – Das Feedback-Gespräch nach oben – Wahrnehmung, Wirkung, Wunsch[21:20] – Wenn das Gespräch scheitert: Wann man die Arbeitssituation grundsätzlich hinterfragen sollteHostsDenise Harrison – Leadership Coach, systemische Coachin, Gründerin der People Leader Academy; Psychologie-Background und viel Praxis aus Coaching & HR.denise@the-people-leader.deLinkedInInstagramThomas Gericke – Leadership Coach & Management-Berater, Gründer von Re-Thought Consulting; über 15 Jahre Erfahrung in Führung & Organisationsentwicklung.thomas@re-thought.deLinkedInInstagramKontaktUm uns zu kontaktieren und insbesondere, um Leadership-Fragen einzureichen, schreibe uns bitte eine E-Mail an frage@leadership-sprechstunde.de.Themen dieser EpisodeFOMO, Fear of Missing Out, Micromanagement, Kontrollbedürfnis, Führungsstil, Vertrauen, Delegation, Mindset-Shift, Onboarding, Buddy-System, Mentor, Selbstreflexion, Mitarbeitergespräch, Psychologie, Führungskraft, Kommunikation, AutonomieMusikWir verwenden Musik und Jingles von mobygratis sowie aus der Apple Sound Effects Library.
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    22 分
  • #50 Ist eine zu nette Führungskraft ein Problem?

    #50 Ist eine zu nette Führungskraft ein Problem?
    2026/07/23
    „Ich habe das Gefühl, ich bin als Führungskraft zu nett. Ist das ein Problem?" Eine kurze Frage mit erstaunlich vielen Facetten. Denise und Thomas räumen mit dem Missverständnis auf, dass Nettigkeit Schwäche bedeutet – und zeigen, wo das eigentliche Problem liegt: nicht in der Empathie, sondern in der fehlenden Klarheit. Und warum die Lösung niemals heißt, ins andere Extrem zu schwenken.Hauptthemen-PreviewNett gleich schwach? Warum das ein gefährlicher Kurzschluss istWas wirklich das Problem ist: fehlende Klarheit, nicht zu viel MenschlichkeitFeedback weich waschen – wenn die Message gar nicht mehr ankommtVom Extrem ins andere: Warum der plötzliche Wandel zur dominanten Führungskraft nach hinten losgehtNettigkeit als „Secret Power" – und wie man sie mit Klarheit kombiniertDas psychologische Risiko für Führungskräfte, die alles in sich hineinfressenFeatured Quote„Man lässt die Nettigkeit nicht liegen und geht in eine andere Richtung – man behält sie, hält sie ganz fest. Aber man nimmt was anderes dazu: diese Klarheit. Und die Nettigkeit muss man nicht an der Tür abgeben dafür."Weitere Zitate[01:09] „Das Problem ist weniger, dass du ein netter Mensch bist – das Problem ist das Setting und wie du damit umgehst."[04:54] „Man kann nicht zu nett sein. Die Frage ist nur: Geht damit auch die nötige Klarheit und Konsequenz einher?"[05:18] „Nett wird häufig synonym für schwach benutzt. Wenn die Frage lautet: Bin ich zu schwach? – dann sage ich klar: Ja, das ist ein Problem."[06:42] „Nett und empathisch zu sein ist ein Riesen-Asset. Es hat eine Riesenkraft. Aber es braucht auf der anderen Seite auch diese Klarheit."[13:21] „Wenn ich das nicht rauslasse bei der betroffenen Person, dann frisst es mich innerlich auf – oder ich lasse es woanders raus. Beides ist keine gute Option."Inhaltsübersicht / Zeitstempel[00:22] – Die Frage: Bin ich als Führungskraft zu nett – ist das ein Problem?[00:42] – Thomas ordnet ein: Kontext entscheidet, nicht das Merkmal selbst[01:37] – Auch Strenge ist nicht per se gut oder schlecht – es kommt aufs Setting an[02:43] – Denise: Alte Führungsbilder vs. modernes Führungsverständnis[05:18] – Nett ≠ schwach: Warum die Gleichsetzung gefährlich ist[06:42] – Nettigkeit als Stärke – kombiniert mit Klarheit, nicht ersetzt durch sie[07:37] – Feedback weich waschen: Wenn die eigentliche Botschaft gar nicht ankommt[09:07] – Die Falle: Vom netten Menschen zum dominanten Chef über Nacht[13:21] – Das psychologische Risiko: Angestaute Frustration und ihre Folgen[14:59] – Denise: Emotionen regulieren – aber Wirkung von Verhalten ansprechen[17:18] – Fazit: Nettigkeit als Secret Power nutzen – mit Grenzen, Nein-Sagen und klarem FeedbackHostsDenise Harrison – Leadership Coach, systemische Coachin, Gründerin der People Leader Academy; Psychologie-Background und viel Praxis aus Coaching & HR.denise@the-people-leader.deLinkedInInstagramThomas Gericke – Leadership Coach & Management-Berater, Gründer von Re-Thought Consulting; über 15 Jahre Erfahrung in Führung & Organisationsentwicklung.thomas@re-thought.deLinkedInInstagramRessourcenLinksleadership-sprechstunde.deWeiterführendesVerwandte Episode: Folge 46 – Toxizität in Teams (wenn fehlende Klarheit langfristig zum Team-Problem wird)Verwandte Episode: Folge 43 – Leistung nicht anerkannt (Feedback als Führungsaufgabe)KontaktUm uns zu kontaktieren und insbesondere, um Leadership-Fragen einzureichen, schreibe uns bitte eine E-Mail an frage@leadership-sprechstunde.de.Themen dieser EpisodeNettigkeit, Empathie, Führungsstil, Klarheit, Konsequenz, Schwäche, Feedback, Authentizität, Emotionsregulation, Führungspersönlichkeit, Good Human Being, Grenzen setzen, Nein sagen, Führungsrolle, Selbstmanagement, Psychologie, Mitarbeitergespräch, Unternehmenskultur, Leadership, PersönlichkeitsentwicklungMusikWir verwenden Musik und Jingles von mobygratis sowie aus der Apple Sound Effects Library.
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    19 分
  • #49 Handy am Arbeitsplatz? Warum Verbote oft Führungsschwäche sind

    #49 Handy am Arbeitsplatz? Warum Verbote oft Führungsschwäche sind
    2026/07/16

    Thomas hat eine Frage im Radio aufgeschnappt – und die ließ ihn nicht los: Sollte die private Handy-Nutzung am Arbeitsplatz erlaubt oder verboten sein? Denise und Thomas sezieren das Thema aus Führungs-, Generationen- und Rechtsperspektive, räumen mit Pauschalverboten auf und kommen zu einer klaren Haltung: Wer Verbote als Führungsersatz nutzt, hat ein anderes Problem.

    Hauptthemen-Preview

    • Bayern 3-Voting: Fast 50/50 für und gegen ein Handyverbot – überraschender als gedacht
    • Die rechtliche Grauzone: kein gesetzliches Verbot, aber auch kein generelles Erlauben
    • Warum ein pauschales Handyverbot mehr Probleme schafft als löst
    • Situative Führung statt Generalregeln: Es kommt auf Branche, Rolle und Kontext an
    • Pauschalverbote als Symptom von Führungsschwäche
    • Ergebnisse und Leistung als eigentlicher Maßstab – nicht das Handy in der Hand

    Featured Quote

    „Nur weil ich im Handy bin, heißt das nicht, dass ich nicht arbeite. Und wenn du als Führungskraft merkst, du hast Leute, die das ausreizen – dann ist das Anlass für ein Mitarbeitergespräch. Pauschale Verbote nehmen dir Führungsarbeit nicht ab."

    Weitere Zitate

    • [00:40] „Aus der Münchner Bürobubble heraus ist das Handy ein zentraler Arbeitsbestandteil. Das ist schon mal irgendwo nicht so einfach zu verbieten."
    • [08:30] „Das ist so eine klassische Stammtisch-Aussage. Wenn der Oberchirurg während einer OP kein Handy benutzen darf – soll dann auch die Buchhalterin keinen Müsli-Riegel essen dürfen?"
    • [13:28] „Am Ende des Tages ist es doch eine Frage der Ergebnisse und der Leistung."
    • [18:18] „Menschen, die in einer Führungsposition ständig mit Verboten jonglieren, haben ein ganz anderes Problem – nämlich ein Macht- und im Zweifelsfall ein Kompetenzproblem."
    • [19:21] „Wenn die Performance nicht da ist, musst du dich hinsetzen und gemeinsam herausfinden: Was brauchst du? Mehr Skillset? Mehr Klarheit? Mehr Prozesse?"

    Inhaltsübersicht / Zeitstempel

    • [00:40] – Denise: Machbarkeit, Work-Life-Blending und berufliche Handy-Nutzung
    • [02:29] – Thomas: Rechtliche Grundlage – kein Verbot, aber auch kein klares Erlauben
    • [03:04] – Das Bayern-3-Voting: Fast 50/50 – überraschend und generationenabhängig
    • [05:30] – Branchenbeispiele: OP-Saal, Baggerfahrer, Bürotätigkeit – völlig unterschiedliche Kontexte
    • [07:02] – Grenzen des Verbots: Wo zieht man die Linie? LinkedIn, E-Mail, Slack – auch am Handy
    • [11:00] – Die „Einfache Lösung"-Falle: Verbote als Flucht vor echter Führungsarbeit
    • [13:28] – Ergebnisorientierung als Maßstab: Was zählt, ist die Performance, nicht das Handy
    • [17:56] – Company Policy mit Augenmaß statt pauschaler Verbote
    • [18:18] – Pauschalverbote als Symptom von Führungsschwäche und Machtproblemen
    • [19:36] – Was wirklich hilft: das Gespräch suchen, Klarheit schaffen, Ursachen klären

    Hosts

    Denise Harrison – Leadership Coach, systemische Coachin, Gründerin der People Leader Academy; Psychologie-Background und viel Praxis aus Coaching & HR.

    • denise@the-people-leader.de
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    Thomas Gericke – Leadership Coach & Management-Berater, Gründer von Re-Thought Consulting; über 15 Jahre Erfahrung in Führung & Organisationsentwicklung.

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    Um uns zu kontaktieren und insbesondere, um Leadership-Fragen einzureichen, schreibe uns bitte eine E-Mail an frage@leadership-sprechstunde.de.

    Themen dieser Episode

    Handyverbot, Smartphone, Arbeitsplatz, Führungsstil, Pauschalverbot, Situational Leadership, Ergebnisorientierung, Performance, Generationen, Work-Life-Blending, Company Policy, Mitarbeitergespräch, Führungsarbeit, Kontrolle, Vertrauen, Regelwerk, Machtproblem, Kompetenz, Arbeitszeit, Ablenkung

    Musik

    Wir verwenden Musik und Jingles von mobygratis sowie aus der Apple Sound Effects Library.
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    21 分