ナショナルブランド（NB）とプライベートブランド（PB）の性質とビジネスモデルの変遷について論じています。メーカーが開発するNBに対して、小売業者が主体となるPBが登場し、IT化の進展に伴い顧客情報を直接把握できる小売業者の立場が強化された経緯を説明しています。小売業者はPBによってより高い利益率を実現し、直接顧客とコミュニケーションをとることでメーカーとの力関係が逆転している現状を示唆しています。NBが古いビジネスモデルから脱却し、顧客との直接的な繋がりを模索し始めていることが述べられています。

スイスの時計産業の歴史と特徴について述べています。高級機械式時計の精緻な技術と職人技、そして部品ひとつひとつへの徹底したこだわりが解説されています。また、ジュネーブで開催される国際的な時計見本市や、ラ・ショー・ド・フォンのような歴史的に重要な都市についても触れられています。さらに、クォーツショックからの回復と、現在のスイス時計産業の強みが説明されており、多数の関連企業や独立時計師によって支えられている現状が紹介されています。

PDCH(Parris DaCosta Hayashima)。PDCHは独立系腕時計ブランドで、その創業背景を紹介しつつ、スイス時計産業の歴史を紐解いています。特に、16世紀半ばの宗教改革がジュネーブの宝飾産業に与えた影響や、ユグノー戦争によるフランスからの時計技術者の流入が産業の発展に繋がったことを説明しています。また、分業制（エタブリサージュ）の導入が効率性と品質向上に貢献し、ジュラ地方が家内工業として時計製造の中心地となった経緯にも触れています。最終的に、これらの歴史的な背景がスイス時計の伝統と価値を形成していると結論付けています。

今回は、既存事業と新規事業の両立を目指す「両利きの経営」における人材戦略に焦点が当てられています。 既存社員の配置転換の利点と欠点、特に新規事業への適性不足について述べられています。 経営層の積極的な関与の重要性が強調され、ネスレジャパンの事例が成功例として挙げられています。 新規事業の発展段階に応じた中途採用や新卒採用の必要性についても触れられていますが、日本の多くの企業では人事戦略と実際の採用活動に乖離が見られ、これが新規事業に適した人材育成を阻害している現状を指摘しています。 最終的に、将来の事業計画に基づいた人材のバランスと能力のバランスを考慮した採用の重要性が説かれています。

今回は、新規事業開発の役割をイントレプレナー（企業内で担当する者）とアントレプレナー（自ら資金を出して立ち上げる者）に分類し、それぞれの特徴や課題を考察しています。イントレプレナーは、自社での立ち上げ、M&A、ベンチャー投資の３つのアプローチに分かれるとし、それぞれの問題点や成功しにくい要因を指摘します。一方でアントレプレナーは、自己資金やリスクを伴うがゆえに強い熱意を持って事業に取り組む姿勢が述べられています。最終的に、事業を「自分ごと」として捉えることが、どちらの立場でも成功の鍵となると論じています。

今回は、新規事業におけるビジネスモデルの変革について論じています。特に、ハードウェア中心のビジネスモデルからソフトウェア中心への転換の意義を強調しており、ソフトウェアの複製や伝達コストの低さから、より多くの顧客に低コストで商品を試してもらい、収益を伸ばす可能性について具体的な例を挙げて説明しています。また、既存事業部が新規事業に反対する傾向があり、このような変革には経営層、特に社長の強いリーダーシップが不可欠であると指摘しています。表面的なデジタル化ではなく、事業モデル自体の根本的な変革が必要であるというメッセージも含まれています。

今回は、新規事業の創出と若手人材の育成に焦点を当てています。多くの企業が既存事業の停滞に直面し、新たな成長分野の必要性を認識している状況が示唆されています。特に、既存事業で成功した経験を持つ経営層が新規事業立ち上げのノウハウに乏しいという課題が挙げられています。そのため、既存事業で成果を上げている中堅社員に新規事業を任せがちですが、これは必ずしも成功に繋がらないと論じています。成功している企業は、0から1を生み出すプロセスを社内で内製化したり、外部から取り入れたりするとともに、若手社員を新規事業の議論やアイデア具体化に積極的に巻き込んでいると述べられています。このような取り組みを通じて、若手の育成と新規事業チームと既存チーム間の連携強化が図られています。、

今回は、新規事業の創出におけるM&Aの活用方法について考察しています。株式を100%取得する「支配権獲得」にこだわらず、マイノリティ出資や業務提携から始めることの重要性を強調しています。実際のデータを示し、多くのM&Aは支配権の獲得を目的としていないことを明らかにしています。これは、企業との関係を段階的に深め、実際の事業を通じて慎重にデューデリジェンスを行う方が、性急な買収よりもリスクが少なく、双方の利益を最大化できるためだと論じています。