「産業を一変させた変化の多くは他の産業から生まれている」——同じ業界の競合ばかり見ていても、業界をひっくり返す変化は生まれない。大きな変化は、いつも外からやってくる。

第19回は「イノベーションはどこで生まれるか」がテーマ。市橋亮一は、フォードの組み立てラインが食肉解体の流れ作業を逆にした発想から生まれたこと、陸のトラック輸送の箱がコンテナ船になったことを紹介する。そして「患者さんは全員師匠」と、往診先で蘭の株分けやバラの育て方を教わる日々を語る。森田英一は、シンガポール在住時にUberやGrabが一気に広がり、当時の首相が「タクシー業界には申し訳ない」と受け入れた光景を振り返る。居心地のいい類友の輪から、一歩外へ出よ。

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「事業の目的とミッションにかかわる定義のうち、50年どころか30年さえ有効なものはない。せいぜい10年が限度である」——使命は命の使い方、変えてはいけないものだと思われている。だがドラッカーは、変わらないこと自体を疑えと言う。

第18回は「使命・理念は永遠か」がテーマ。市橋亮一は、在宅医療を17年続けてきた自分たちへの警告として読む。10年変わらない使命は、曖昧すぎるか、活動が効いていないかのどちらかだ。在宅医療が当たり前になった今、次の役割を探していると明かす。森田英一は、2000年に「イキイキと働く人を増やす」を掲げて創業したシェイク社の26年を振り返り、海外で別の道に挑む理由を語る。共同体の日本と機能体の欧米、その混ぜ方まで話は広がる。

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「事業は、社名や定款や設立趣意書によって定義されるのではない。顧客が満足させる欲求によって定義される。顧客を満足させることが、企業の使命であり目的である」——理念は、自分たちがやりたいことから考えがちだ。だがドラッカーは、理念はお客さんの側から見て初めて分かると言う。

第17回のテーマは「使命・理念はどうやって見つけるか」。市橋亮一は、理念を「〇〇をやる人、この指止まれ」の〇〇にあたるものだと説明する。ただし、お客さんに届いているかは、喜んだ理由を本人に聞かないと分からない。冷たい中華そばが売れたのは、外国人に人気だったからではなく、暑い日だったからかもしれない。森田英一は、思い込みで始めた事業も、お客さんの反応を見て形を変えながら、求められるものに近づいていくと語る。

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「第四が産業と市場の構造変化である。第五が人口の変化である。第六は認識の変化、すなわちものの見方、感じ方、意味の変化である。第七が発明発見による新知識である」——イノベーションと聞けば発明を思い浮かべる。だがドラッカーは、7つのうち最も不確実なのが新知識だと言う。

第16回はイノベーションの7つの機会の後編。市橋亮一は、核家族の行き着く先はどちらかの独居だと読み、17年前に在宅医療を始めた。研修医時代は亡くなった患者全員に心臓マッサージをしていたが、「尊厳死」という言葉が生まれて常識が一変したと語る。言葉ができると、世の中は一気に動く。カナダで毎週ハッカソンに通う息子の話からは、日本に足りない「熱が冷めない場所」が見えてくる。森田英一は、越境体験がもたらす力を語る。

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「イノベーションのためには、7種類の機会を調べなければならない。第一が予期せぬこと……第二が現実にあるものと、かくあるべきものとのギャップである。第三がニーズである」——計画どおりにいかなかったことこそ、変化の兆しだ。

第15回からイノベーション編。市橋亮一は、失敗すると依頼が減って時間が空き、新しいことに挑む余裕が生まれると語る。失敗は時間という贈り物だ。さらに「困っていますか」と聞いても人は「困っていない」と答えるから、理想を先に掲げないとギャップは生まれないと説く。森田英一は、1時間・シャンプー付きが当たり前だった散髪を10分で終わらせたQBハウスに驚いた体験から、潜在ニーズの見つけ方を探る。夢見る力が、イノベーションの出発点になる。

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「ほとんどあらゆる組織にとって、もっとも重要な情報は、顧客ではなく非顧客（ノンカスタマー）についてのものである。変化が起こるのはノンカスタマーの世界である」——満足度調査に答えるのは、満足した人だけ。本当に知るべきは、選ばなかった人の理由だ。

第14回は「組織にとって最も重要な情報」がテーマ。市橋亮一は、顧客の声だけで回すPDCAはチェックが半分しか効いていないと指摘する。森田英一は25年前、採用コンサルで説明会や面接の途中で離脱した学生への聞き取りを重ねた経験を語る。あるコンビニ本部では「ブラックそう」と辞退が相次ぐ一方、残った学生は「若くして経営に向き合える」と答えていた。採用メッセージを変えると、応募率も定着率も一変した。耳の痛い声にこそ、伸びしろがある。

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「顧客は誰かの問いこそ、企業の目的と使命を定義するうえで、最初に考えるべき最も重要な問いである。やさしい問いではない」「ほとんどの事業が2種類の顧客を持つ。その両方が買ってくれなければならない」——顧客とはエンドユーザーのこと。そのわかりやすい答えだけでは、事業は回らない。

第13回は「顧客は誰か」がテーマ。市橋亮一は在宅医療の顧客を数え上げる。家で過ごしたい患者、通院の負担を抱える家族、満床で退院先を探す病院、そして医療費の大半を払い、監査で返還請求もしてくる国。喜ぶ理由はそれぞれ違い、全員が喜ばなければゴールに辿り着けない。森田英一は、患者と家族の希望がぶつかったとき誰を優先するかにこそ、その組織らしさが表れると切り込む。顧客を一人見落とせば、足元をすくわれる。

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「強みの向上や低下をいかに知るか。……そのためには、自社および競争相手の仕事ぶりをフォローし、予期せぬ成功を見つけ、さらには予期せぬ失敗を見つけなければならない」——強みは自己認識では見えない。市場が予想を裏切った瞬間にだけ、姿を現す。

第12回は「強みや弱みはどうやって見つけるか」。森田英一は、病気で小学校にほとんど通えなかった少年時代を経て、中学で勝手に校則改正アンケートを配り、新聞をつくり、職員会議にかけられて校則を変えた原体験を語る。「他の人はこれをやらない」と後で気づいた、それが予期せぬ成功だった。市橋亮一は、名古屋の新拠点に紹介が来なかった予期せぬ失敗と、そこから小児の在宅医療へ舵を切り、いま患者の半分が子どもになった予期せぬ成功を語る。

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