Dans cet épisode essentiel, nous plongeons au cœur de l'accompagnement par le Projet de Vie, une méthode structurée que nous proposons aux dirigeantes et dirigeants d'entreprise, mais aussi à toute personne en quête de clarté et de réalignement personnel.

Pourquoi le Projet de Vie est-il Urgent ?

Dans une époque qui s'accélère sans cesse, il est impératif de tracer des perspectives à long terme. Si, dans les années 80, le projet professionnel suffisait à structurer un individu, aujourd'hui, les plus jeunes ne peuvent plus en parler sans le relier à un véritable projet de vie. Réduire l'individu à sa seule sphère professionnelle n'est plus pertinent.

Le Projet de Vie est défini comme une forme d'écologie personnelle. Pour un dirigeant ou une dirigeante, être bien aligné et cohérent avec sa vision personnelle impulse quelque chose de puissant dans son entreprise. Une vision d'entreprise qui n'est pas incarnée et portée par le leadership n'est pas suivie par le collectif. Ce processus permet d'inscrire l'individu dans la durée et de se positionner aux commandes de sa vie.

Le Protocole : Découvrir sa « Pépite »

L’accompagnement s’articule autour d'un protocole précis et expérimenté, visant à (re)mettre à jour ce qui nous constitue vraiment. Nous explorons quatre étapes fondamentales :

1. Les Fondamentaux : Ce sont les bases de la personne, souvent issues de son histoire, qu'il est essentiel de revisiter et de prioriser (idéalement trois principaux), sans le jugement moral parfois associé aux valeurs.
2. Les Compétences Distinctives Stratégiques : C’est ce qui singularise l’individu, sa "boîte noire" qui fait la différence, sa valeur ajoutée — ce que nous aimons appeler la « pépite ». C'est là où la personne sera "géniale" lorsqu'elle est sollicitée.
3. Les Objectifs : Définis et priorisés à court, moyen ou long terme (3, 5, ou 10 ans) pour offrir une perspective concrète.
4. La Raison d’Être : La fonctionnalité unique de l’individu, sa « baseline » ou sa signature. C'est répondre à la question : « À quoi je sers dans ce monde ? ».

La démarche inclut également une phase cruciale de Mise en Acte et de suivi concret. Reconnaissant que le quotidien et les freins psychologiques (comme l’auto-sabotage ou l'intention positive à ne pas changer) peuvent nuire au processus, nous adoptons le rôle de coach-entraîneur pour ritualiser les passages et fêter les petites victoires.

Notre Singularité d'Accompagnement

Notre approche est unique : nous travaillons en binôme (deux regards, deux sensibilités, deux parcours) lors de séances longues (jusqu’à 2h30 ou 3h). Cet échange à deux nous permet d'intégrer pleinement l'écoute et de varier le questionnement.

De plus, nous utilisons la technologie de manière innovante. L'enregistrement audio intégral des séances permet à la personne de se reconnecter à ses paroles profondes (parfois inconscientes). Nous nous appuyons également sur l'Intelligence Artificielle pour la synthèse, ce qui nous dégage de la lourdeur de la prise de notes et nous permet d'être totalement présents avec l'individu. Nous ajoutons ensuite notre propre ressenti et notre valeur ajoutée humaine au compte-rendu généré par l'IA.

Les Bénéfices : Apaisement et Détermination

Le bénéfice principal ressenti par ceux que nous accompagnons est l'apaisement et le confort. Se poser permet de souffler, de se redonner de la force, un « boost au mood ». Même dans les moments de grande confusion ou de risque de burnout, se poser et revoir ses priorités est bénéfique.

Avant de commencer le protocole, nous proposons toujours un entretien préalable pour s'assurer que l'accompagnement correspond aux besoins et pour garantir la liberté de chacun.

Si vous êtes à un moment de questionnement dans votre vie ou votre carrière, c'est peut-être le moment de vous offrir ce cadeau de clarification. Écoutez cet épisode pour découvrir comment retrouver la cohérence et vous aider dans votre réussite.

Contact : jerome@1clusif.org

Flexibilité – Comment briser le cristal de la réussite pour ne pas figer son identité ?

Cet épisode profond et philosophique explore le point de bascule entre la réussite, l'identité personnelle et la nécessité absolue de la flexibilité en management. Inspiré par le principe de « complétude », il décortique comment les dirigeants peuvent s'ouvrir à la contradiction pour éviter l'écueil de la sclérose.

L'Identité et le Piège de la Cohérence

L'individu agit selon une règle de cohérence qui le pousse à accomplir et à terminer ce qu'il entreprend. Cette quête de cohérence est essentielle pour définir son identité et ressentir ses limites par rapport au monde extérieur. Cependant, Eve nous met en garde contre l'excès de cette quête : si l'on pousse trop loin, on risque de se figer, de devenir sclérosé dans une identité rigide. Le « trop » est l'ennemi du bien et mène à une pathologie de la confiance en soi.

Le Point de Vigilance : Au Secours, Tout Va Bien !

Quand la réussite nourrit l'identité du dirigeant, c'est précisément le moment de faire preuve de vigilance. Une fois atteint le statut de « champion » et la pleine possession de ses moyens, il est crucial d'aller chercher la difficulté et la prise de risque. La flexibilité exige un mouvement de va-et-vient permanent avec l'extérieur. Pour le dirigeant isolé, il est vital de sortir de sa « boîte » et de s'entourer d'apports extérieurs (via des clubs ou syndicats) pour introduire cette dose de contradiction qui revigore l'ensemble.

Le Contre-Pouvoir et le Retour du "Founder Mode"

Dans un contexte sociétal qui réclame un retour à une autorité forte (illustré par le « founder mode » dans les start-ups), cet épisode examine les limites d'une gouvernance trop centralisée. L'entreprise doit créer des appels d'air dans sa gouvernance et organiser des contre-pouvoirs (comme un comité de direction efficace).

La distinction est faite entre :

• L'autorité sur la vision (le cap de l'entreprise) qui doit être forte, non négociable et récurrente (le dirigeant doit avoir le courage de « bégayer » la vision).
• L'autonomie sur l'action (la réalisation) qui doit être laissée aux collaborateurs pour ne pas perdre en crédibilité et en flexibilité.

Transmission et la Vraie Complétude

Le podcast aborde la difficulté de la transmission en France, due à un tempérament historiquement individualiste et à l'attachement au statut et à l'ego. Les seigneurs (seniors) doivent s'effacer et transmettre, car le savoir-faire du geste ne s'apprend pas sur Internet.

En conclusion, la complétude n'est pas totale chez l'individu. Elle est un équilibre qui se constitue avec les autres. En ayant une « colonne vertébrale » forte et alignée, le dirigeant peut se permettre d'être souple et de chercher les meilleurs autour de lui pour progresser et ne pas faire de bêtises. La flexibilité est ce mouvement entre le cristal et la fumée.

Écoutez cet épisode pour apprendre à :

• Identifier les signes de rigidité dans votre succès personnel.
• Instaurer des contre-pouvoirs efficaces au sein de votre gouvernance.
• Maîtriser le doute et l'alignement pour exercer une flexibilité totale.
• Faire de la confrontation et de la contradiction un moteur de croissance !

Réduire l'Écart entre le Dire et le Faire – Comment exercer sa liberté et passer à l'acte malgré les risques ?

Plongez au cœur d'un sujet fondamental pour le leadership : réduire l'écart entre l'intention et l'action (le dire et le faire). Cet épisode explore comment la liberté de l'individu, loin d'être une simple idée philosophique, n'existe que lorsqu'elle est exercée et inscrite dans le faire.

De l'Idée à la Réalité : Le Passage à l'Acte Entrepreneurial

Le passage du dire au faire est un « sacré écart » qui réclame une « organisation du monde ». Eve souligne que l'entrepreneuriat est l'illustration parfaite de cette transition. L'acte de quitter la sécurité d'un emploi et de créer formellement une société constitue le premier pas essentiel. Pour elle, l'entrepreneuriat prend réellement son sens lorsque l'on crée de l'emploi, dépassant ainsi une démarche trop personnelle.

Dans le monde de l'entreprise, on regrette que l'idée soit souvent valorisée au détriment de l'exécution (la mise en acte). Pourtant, la mise en acte est le moteur qui génère la valeur. Le tempérament de l'entrepreneur se mesure d'ailleurs à la rapidité avec laquelle il réduit ce délai entre le dire et le faire, acceptant le risque inhérent à l'action.

Le Piège de la Cohérence et la Vigilance Managériale

La pression sociale valorise fortement la cohérence (« Je dis ce que je fais, je fais ce que je dis »). Or, cette quête de cohérence peut devenir rigide et enfermer le dirigeant plutôt que de le libérer.

Cet épisode met en garde contre le « piège abscon » (ou coût irrécupérable). Il s'agit de s'entêter à nourrir une mauvaise stratégie ou filiale parce que l'on a déjà investi trop d'argent et que l'engagement affectif est trop fort. Pour se libérer de cet entêtement, le dirigeant doit faire preuve de courage et de remise en cause. Il doit accepter de se tromper, car c'est cette capacité à revenir en arrière qui fonde sa cohérence humaine.

Le Temps de l'Action et la Gouvernance Ouverte

Pour mobiliser les équipes, le manager doit respecter une respiration dans le processus de décision. Il existe trois temps cruciaux : le temps de la prise de conscience, le temps de décider de changer, et le temps de passer à l'acte. Aller trop vite (dans l'immédiateté) empêche l'appropriation collective et fait freiner les équipes inconsciemment.

La discussion souligne également l'importance d'enrichir la décision en ouvrant la gouvernance (par exemple, via des experts ou des bords élargis). Bien que la décision finale puisse se prendre seule (pour le facteur rapidité), la confrontation de l'idée avec d'autres avis est essentielle.

Le sentiment de réussite se manifeste comme un « orgasme intellectuel » : un moment irrationnel où l'on a la conviction de dominer le problème et d'en maîtriser la complexité, réduisant l'espace entre l'être et le faire.

En Avant vers le Coaching : L'Individualisation du Champion

Cet échange introductif se termine en ouvrant la voie au prochain épisode, le coaching en entreprise. Les fondateurs expliquent qu'il y a 16 ans, ils intégraient déjà cette approche pour dépasser les limites de l'instrumentalisation (la « boîte à outils »). L'objectif du coaching est de partir de la personne, de décomposer le geste, et d'utiliser le meilleur de ses talents pour en faire des « champions » plutôt que des gens moyens partout.

Écoutez cet épisode pour découvrir comment assumer le risque, intégrer le doute et la flexibilité dans vos décisions, et structurer le passage à l'acte pour entraîner vos équipes vers la réussite !

L'Engagement – Pourquoi cet acte est la force structurante qui transforme le risque en réussite collective ?

Plongez au cœur de l'engagement, un concept qu'Eve décrit comme l'un des mots les plus chargés émotionnellement de la langue française. Loin d'être une simple intention, l'engagement est fondamentalement un acte, un mouvement qui implique l'être jusqu'au bout et qui est lié de manière indissociable au risque.

Engagement, Risque et Révolte

Cet épisode explore l'intensité de l'engagement, qu'il s'agisse de risquer sa vie pour une grande cause ou de mettre en jeu l'entreprise à travers des innovations. L'engagement est d'abord présenté comme une forme de révolte qui sert de déclencheur – l'envie profonde de changer quelque chose. Il offre le sens et permet de faire les choix structurants qui définissent une organisation.

Le Rôle Crucial du Leader et de la Vision

Face à une pénurie d'engagement souvent constatée dans l'entreprise, les intervenants insistent sur le fait que le poisson pourrit par la tête. Un dirigeant qui n'est pas engagé est flottant et illisible.

Pour générer l'engagement, il est indispensable :

• De lier l'engagement du dirigeant à la vision de l'entreprise et à la responsabilité de ses équipes.
• De partager cette vision avec les collaborateurs en transformant l'entreprise en une aventure.
• De communiquer la vision très régulièrement, car elle est souvent mal comprise (confondue avec la stratégie ou les objectifs).
• De montrer comment la compétence distinctive de chaque individu est contributive au projet collectif (fonction d'utilité).

Délégation et Clarté : Les Piliers Pratiques

L'épisode met en lumière la relation entre l'engagement et l'organisation interne : la concentration de pouvoir génère du désengagement. La véritable délégation est la clé pour motiver et impliquer les collaborateurs.

Pour qu'une délégation soit source d'engagement, le manager doit :

• S'assurer de la cohérence entre la délégation, la vision, et l'objectif général.
• Vérifier que le collaborateur a les compétences, l'assurance et la motivation pour tenir sa promesse.
• Garantir les moyens (budget, pouvoir de signature) nécessaires à la réalisation du projet.
• Qualifier l'engagement en questionnant la personne pour s'assurer qu'elle a mesuré les conséquences individuelles et collectives de son acte.

Le Piège à Éviter : S'engager pour Plaire

Une mise en garde forte est lancée contre le fait de s'engager pour faire plaisir, pratique courante, surtout face à un leader charismatique. Cet engagement est risqué, malhonnête et mène inévitablement à la victimisation. L'engagement sain doit toujours être au nom d'un collectif et de la réussite d'un projet commun, et non pour la satisfaction personnelle de la relation. L'engagement est l'épreuve de notre vraie liberté.

Écoutez cet épisode pour découvrir comment faire de l'engagement une force structurante pour vos équipes, en alliant le désir de changement, le pouvoir d'agir et la responsabilité du résultat !

Individuel vs. Collectif – Comment concilier l'égo et l'équipe pour des résultats durables ?

Cet épisode plonge au cœur d’une des dynamiques les plus complexes du management : la concomitance nécessaire entre l'individu et le collectif. Comment un manager peut-il reconnaître la force de l'égo tout en bâtissant une équipe soudée et performante ?

La Révolution de l'Égo : De la Survie au Désir

Les intervenants décryptent l'origine de cette tension, situant un point de bascule dans les années 1960. Après la période collective de reconstruction d'après-guerre (dictée par la survie et le besoin), la société est entrée dans une « révolution de l'ego », passant de la civilisation du besoin à celle du désir. Cette richesse nouvelle a poussé l'individu à s'occuper de son « moi ». Si l'adversité tend naturellement à lier les gens, cet épisode montre que le défi moderne est de générer du collectif lorsque « les choses vont bien ».

Management : Valoriser les Individus pour Renforcer le Groupe

Cet épisode aborde la problématique de la motivation. Contrairement à une idée reçue, l'individu ne peut pas se satisfaire uniquement de la valorisation du groupe dans lequel il participe, car la motivation est strictement individuelle.

Un enjeu majeur est donc d'éviter le piège managérial qui consiste à ne valoriser que l'équipe (pour éviter la jalousie). Les dirigeants doivent trouver l'équilibre en :

• Nommant publiquement les contributions individuelles remarquables.
• Rendant ce feedback extrêmement factuel et précis, en liant le résultat individuel à l'objectif collectif de l'entreprise.
• Légitimant ainsi les différences de rémunération par des différences d'apports, d'expérience et de responsabilités.

Collectif et Complexité : Adapter l'Organisation

L'épisode explique que l'évolution de la société industrielle (pyramidale et compliquée) vers une économie de services (systémique et complexe) nécessite une injonction plus forte au collectif. Le travail doit être plus transversal, organisé autour de groupes de projets pour gérer l'interactivité et la complexité.

Pour éviter les tensions et le « communautarisme » entre services (le commercial contre les fonctions support, par exemple), les intervenants suggèrent :

• De décloisonner les équipes.
• D'installer une relation client-fournisseur interne pour que les services support (comptabilité, RH) voient leur travail valorisé auprès de leurs « clients internes ».

L'Avenir se Joue dans l'Éducation et le Tutora

Enfin, la discussion se tourne vers le rôle crucial de l'éducation et de l'accompagnement des jeunes. Le rôle du tuteur en entreprise doit être celui d'un mentor « très doux » et non d'un donneur de leçon. Le tuteur doit être une ressource d'expérience, capable d'écoute, et permettre à l'interaction avec le jeune de faire avancer sa propre pensée.

La conclusion est claire : conduire un collaborateur vers son développement, c'est investir dans le socle des mentalités. Il est fondamental de « bien être soi-même » pour être efficace au sein du collectif.

Écoutez cet épisode pour découvrir comment assumer les forces individuelles de vos collaborateurs sans mettre en péril la cohésion et le résultat de l'équipe !

Confiance en Soi – Comment la construire, gérer l'échec et réussir en tant que manager ?

Cet épisode central aborde la confiance en soi, un thème fondamental non seulement pour la construction de la personne, mais également pour l'efficacité et l'alignement du manager. S'appuyant sur l'idée que « Rien ne s'effectue de grand sans un minimum de confiance en soi », cet épisode explore l'origine de cette assurance, son rôle dans le leadership et la gestion indispensable des « excès de qualité ».

Les Fondations de la Confiance : Professionnel, Éducation et Échec

La discussion révèle que la confiance en soi, souvent fluctuante et initialement basse, peut être solidement construite par la sphère professionnelle. Le travail passionné et les retours positifs sont un moyen d'acquérir une identité professionnelle qui sert de socle d'assurance.

L'épisode interroge également le rôle de l'éducation et de la notation, souvent génératrices de stress et d'anxiété, et qui ne parviennent pas toujours à renforcer la confiance. L'encouragement, ciblé sur les « vrais pépites » et les points de confort de l'enfant, est jugé plus efficace que la notation frustrante.

Un point crucial est développé : le droit à l'erreur. La culture française, redoutant l'échec, doit être transformée. Les entreprises qui favorisent l'expérimentation acceptent implicitement l'erreur, stimulant ainsi la créativité. Pour qu'un échec soit constructif, il doit être analysé et décortiqué de manière factuelle (tout comme les réussites), permettant à l'individu de rebondir intelligemment et d'éviter la reproduction de la même erreur. Ce débriefing honnête est essentiel pour l'apprentissage et la construction de l'assurance.

Le Mentor et le Piège de l'Inatteignable

La figure du mentor est analysée. Bien que l'exemplarité du manager soit un guide puissant et transmissible, mettre un mentor sur un piédestal trop élevé peut être un blocage et une source de découragement. Si le leader est trop loin devant ses équipes, il génère du rejet – le syndrome du premier de la classe – car sa performance devient inatteignable. Un dirigeant doit être un guide encourageant, capable de donner l'exemple, et surtout de dire « je me suis trompé », ce qui le rend faillible et atteignable.

Assurance du Manager et Délégation

L'épisode critique la pratique de la promotion par le management des meilleurs techniciens, les plaçant dans un inconfort où ils perdent leur confiance. Pour réussir la prise de fonction d'un manager, il faut une vraie réflexion en amont, une délégation formelle, et s'assurer que le candidat possède :

1. Des connaissances suffisantes du domaine à manager.
2. Des capacités transposables (par exemple, issues d'expériences de management en dehors du cadre professionnel).
3. Une motivation et une assurance minimale pour le rôle.

Un manager confiant est plus à même de déléguer facilement et de faire grandir ses collaborateurs en compétence et en engagement. Le suivi, via des parcours d'intégration rapprochés, est indispensable pour s'assurer que la personne se sent sécurisée et en confiance dans son nouveau poste.

Les Dangers de l'Excès de Confiance (Prendre la Confiance)

Enfin, les intervenants abordent le risque de l'excès de confiance (« prendre la confiance »). Lorsque l'assurance devient trop forte, le leader risque de ne plus écouter personne, de devenir donneur de leçon et de déranger l'équipe. Pour les managers, il est crucial d'éviter le trop d'encouragement ou de positif et de trouver un juste dosage. La capacité à se remettre en cause est l'un des meilleurs vecteurs de mesure d'une assurance saine.

Écoutez cet épisode pour comprendre comment :

• Construire une confiance durable en tirant parti de vos réussites professionnelles.
• Instaurer une culture d'entreprise qui voit l'échec comme un apprentissage.
• Développer un leadership aligné, capable d'être un guide sans être inatteignable.
• Mieux recruter et accompagner les managers dans leur prise de fonction.

Le Pouvoir – Comment l'assumer, le déléguer et le mettre au service de la réussite collective ?

Dans un contexte sociétal où le mot « pouvoir » résonne de manière particulière, cet épisode de TRACES propose une analyse fondamentale de l'exercice du pouvoir au sein des organisations. Loin de n'être qu'une source de corruption, le pouvoir est présenté comme une force fonctionnelle et nécessaire à l'action collective efficace.

Le Pouvoir : Un Organisateur d'Action et de Responsabilité

Découvrez pourquoi le pouvoir est consubstantiel à l'humain et indispensable à la coordination dans l'entreprise. Il définit des relations claires, souvent hiérarchiques, qui confèrent à chacun un statut d'agent. Lorsqu'il est sain, le pouvoir est très organisateur et facilitateur de l'action, permettant d'économiser les préliminaires et d'assurer l'efficience du groupe, à l'image d'un chef d'orchestre dirigeant une symphonie. La clé réside dans le lien indissociable entre le pouvoir et la responsabilité attenante.

L'Art Douloureux de la Délégation

L'épisode insiste sur le fait que la véritable délégation est un « arrachement » et non pas seulement le transfert de tâches inintéressantes. La délégation fait mal parce que c'est une délégation de pouvoir. Pour qu'elle soit réussie, elle doit être formalisée, engageant la responsabilité du collaborateur. Les experts soulignent un point crucial : il est essentiel de demander si le collaborateur accepte cette délégation de pouvoir et la responsabilité qui l'accompagne.

De plus, l'individu ne peut lâcher son pouvoir que s'il est tiré vers une autre mission, ce qui oblige les dirigeants à chercher du nouveau et à grandir.

Contre-Pouvoirs : La Limite entre Leadership et Manipulation

Le pouvoir est une « drogue dure » qui peut rapidement devenir toxique et manipulatoire lorsqu'il est exercé contre les autres. Un pouvoir contre-productif sert l'intérêt particulier et non l'intérêt général.

Pour contrer cette dérive et l'effet désintégrateur du pouvoir sur la personnalité, les dirigeants doivent s'entourer de contre-pouvoirs forts et libres, tels que des comités de direction ou un « fou du roi ». Ces garde-fous doivent constamment questionner les décisions pour s'assurer qu'elles servent l'intérêt général. Cependant, la discussion rappelle qu'il faut laisser une place à la fulgurance du leader et à la prise de risque nécessaire à la vitalité de l'entreprise.

Autoconservation et Pouvoir Aligné

L'épisode décrypte l'autoconservation du pouvoir, qui se manifeste par des zones de l'organisation où l'information ne circule plus. Pour y remédier, il est crucial de faire tourner les managers et d'apprendre que la promotion d'un dirigeant est liée à sa capacité à faire grandir les autres.

Le leader efficace est celui qui exerce un pouvoir aligné : il revient à sa raison d'être et assume pleinement sa place sans s'excuser d'être dirigeant. Le manager de demain doit travailler son assurance pour incarner un pouvoir crédible et juste.

Écoutez cet épisode pour transformer votre regard sur le pouvoir et apprendre à l'exercer avec conscience, responsabilité et efficience !

La Loi de l'Objectif – Comment transformer le désir en action collective et dynamique ?

Cet épisode fondamental plonge au cœur de la « Loi de l'Objectif », un concept qui replace les objectifs au centre de la dynamique individuelle et collective en entreprise. Loin d'être de simples chiffres à atteindre, les objectifs sont présentés comme le chemin structurant qui nous sépare de la satisfaction de nos désirs profonds.

De la Vision au Mouvement : Structurer l'Action

Eve souligne que sans objectif, il n'y a pas de mouvement vers l'action ni de mise en marche au sein de l'entreprise. La « loi » de l'objectif agit comme une structuration de l'action et une tension positive indispensable pour progresser. Cette tension, loin d'être négative, est ce qui permet aux équipes de tendre vers une vision commune et de donner du sens à leur travail.

Anticipation contre Réflexe : Maintenir la Vitalité

L'épisode insiste sur le rôle des objectifs dans le développement de l'anticipation. La difficulté à satisfaire immédiatement un désir mobilise en nous des qualités d'anticipation, nous évitant d'être réduits à un pur système de réflexes ou de réactivité. Les entreprises qui restent trop longtemps dans cette réactivité réflexe perdent leur sens et leur vitalité.

Relier l'Individuel au Collectif

Le défi majeur de l'entreprise est de faire passer l'objectif collectif en objectif individuel. La clé réside dans le lien entre la compétence distinctive de chaque collaborateur et la vision globale. La question essentielle à poser en entretien est : « En quoi ta compétence distinctive va nourrir cette vision ? ». Un collaborateur se sent utile et relié au collectif lorsque sa finalité est claire, comme pour l'assistante qui sait qu'elle aide son responsable à atteindre ses objectifs, ce qui donne du sens à son travail.

L'importance du Cadre et des Rituels

La discussion met en lumière la nécessité de ritualiser la fixation et l'évaluation des objectifs, souvent de manière plus fréquente (un point étape mensuel, par exemple) pour désacraliser l'événement et permettre des ajustements réguliers. Les managers doivent avoir le courage de bégayer la vision et les objectifs pour éviter la déperdition d'efficacité et de motivation.

Face aux mécanismes de défense des collaborateurs qui voient les objectifs comme une atteinte à leur liberté, les dirigeants doivent être extrêmement clairs sur ce qui est non négociable. Cependant, la méthode pour atteindre ces objectifs laisse place à la créativité et à la liberté individuelle. C'est en respectant ces limites que le jeu collectif et l'efficacité de l'entreprise peuvent s'exercer.

Écoutez cet épisode pour comprendre comment :

• Utiliser le désir comme moteur de l'action en entreprise.
• Associer la compétence distinctive de vos collaborateurs aux objectifs stratégiques.
• Mettre en place un cadre clair et des rituels efficaces pour donner du sens et de la motivation à vos équipes.