La sanità digitale non è più soltanto una promessa tecnologica: sta diventando un nuovo modello di accesso alle cure. È questa la visione raccontata da Silvia Wang, fondatrice e CEO di Serenis, intervistata ai microfoni di RadioNext durante AI Week.

Il punto di partenza si concretizza nel rendere più facile, veloce e affidabile l'accesso a servizi di medicina, nutrizione e benessere mentale attraverso una piattaforma digitale che non si limita a mettere in contatto pazienti e professionisti, ma si assume direttamente la responsabilità clinica dell'intero percorso. Una distinzione non banale, soprattutto in un momento storico in cui molte piattaforme vengono definite marketplace. Serenis, invece, rivendica un modello diverso: qualità, governance clinica e responsabilità sono parte integrante del servizio.

Una scelta che apre una riflessione più ampia: siamo davvero pronti a delegare la salute a un algoritmo? Secondo Silvia Wang il cambiamento è già iniziato. Sempre più persone, soprattutto tra i più giovani, si rivolgono ai Large Language Model per chiedere consigli sulla propria salute o raccontare problemi personali. L'intelligenza artificiale, osserva, rappresenta un enorme acceleratore di conoscenza e offrirà a tutti una sorta di "superpotere" cognitivo. Ma la conoscenza, da sola, non basta. In particolare nella salute mentale esiste una dimensione che nessuna tecnologia riesce ancora a sostituire: la relazione umana. L'empatia può essere simulata, ma non replicata. È questo il confine che oggi separa un assistente digitale da un terapeuta. L'AI può suggerire esercizi, organizzare informazioni e migliorare l'accesso ai servizi, ma il percorso terapeutico continua a fondarsi sulla fiducia tra due persone.

Anche la fiducia verso il digitale, del resto, è stata una conquista culturale. Quando Serenis è nata, racconta Silvia, il principale ostacolo non era il tabù della psicoterapia, bensì la diffidenza verso le cure online. La pandemia ha modificato radicalmente questo scenario, accelerando un cambiamento che probabilmente avrebbe richiesto molti più anni. Oggi sono le aziende a cercare Serenis per integrare il supporto psicologico nei programmi di welfare, segnale evidente di come il benessere mentale sia diventato un tema strategico anche per il mondo del lavoro.

Colpisce inoltre il cambio generazionale descritto dalla CEO: per molti giovani andare dallo psicologo non rappresenta più uno stigma, ma una scelta consapevole di cura di sé. Forse non sono necessariamente più fragili delle generazioni precedenti; semplicemente possiedono strumenti culturali migliori per riconoscere e nominare il proprio disagio.

Per chi guida un'impresa che opera in un settore tanto delicato, la tecnologia non può essere l'unico criterio decisionale. Silvia sottolinea come Serenis abbia costruito il proprio sviluppo attorno a un codice etico che precede perfino gli obiettivi di business. È un approccio che assume particolare rilevanza anche nella gestione dei dati sanitari, uno degli asset più sensibili dell'economia digitale. Se da un lato queste informazioni potrebbero generare enorme valore per la ricerca e il settore farmaceutico, dall'altro la scelta dell'azienda è quella di mantenere al centro la tutela della privacy, operando all'interno di un quadro regolatorio particolarmente rigoroso come quello europeo e del GDPR. La vera sfida, quindi, non è scegliere tra intelligenza artificiale e professionisti, ma capire come integrare tecnologia e responsabilità clinica in un modello sostenibile.

L'ambizione dichiarata da Serenis è diventare il punto di riferimento per la salute degli italiani. Un obiettivo che riflette una trasformazione più ampia: la digitalizzazione della sanità non passa soltanto attraverso nuove piattaforme, ma attraverso la capacità di costruire fiducia, garantire qualità e utilizzare l'innovazione senza perdere di vista ciò che rende davvero efficace ogni percorso di cura: la relazione umana.

L'intelligenza artificiale non è soltanto una nuova tecnologia da adottare, ma un cambio di paradigma che obbliga imprese, manager e istituzioni a ripensare il proprio ruolo. È questo il filo conduttore dell'intervista a Lapo Mola, professore associato di Organizzazione Aziendale e Sistemi Informativi all'Università di Verona, autore insieme a Damiano Bazzoni del volume Intelligenza Artificiale e Management.

Il punto di partenza della conversazione è l'enciclica di Papa Leone XIV dedicata al rapporto tra uomo e tecnologia, uno spunto che diventa rapidamente occasione per riflettere sulle trasformazioni profonde che stanno investendo il mondo del lavoro e dell'impresa. Secondo Mola, il vero cambiamento non nasce dall'intelligenza artificiale in sé, ma da una trasformazione sociale iniziata oltre trent'anni fa, che ha progressivamente sostituito le comunità con una società di individui sempre più mediata dalle tecnologie digitali.
In questo scenario la tecnologia smette di essere un semplice strumento e rischia di diventare il fine stesso dell'azione organizzativa. Siamo davvero pronti a distinguere ciò che serve davvero da ciò che inseguiamo soltanto perché tutti lo stanno facendo? Il docente invita a superare la narrazione semplicistica secondo cui la tecnologia sarebbe neutrale. Ogni piattaforma, ogni algoritmo e ogni sistema di AI incorporano infatti la cultura, i valori e le priorità di chi li ha progettati. Per questo motivo l'adozione dell'intelligenza artificiale non può essere affrontata come una semplice decisione tecnica o di investimento, ma richiede consapevolezza strategica e capacità di governance.
È proprio il mondo delle imprese a vivere oggi la pressione maggiore. Da una parte esiste il timore di perdere competitività restando fermi, dall'altra il rischio concreto di implementare strumenti senza aver costruito processi, competenze e infrastrutture adeguate. L'esperienza maturata da Mola con oltre 170 PMI venete all'interno di un progetto promosso dalla Regione Veneto dimostra che, una volta seduti allo stesso tavolo, gli imprenditori scoprono come il problema principale non sia scegliere la piattaforma di AI più avanzata, ma comprendere meglio la propria organizzazione, ridefinire i processi e chiarire quale valore vogliono realmente offrire al mercato. La tecnologia arriva soltanto dopo.
Anche il tema della gestione dei dati emerge come elemento decisivo. Gli LLM richiedono enormi quantità di informazioni, ma soprattutto una governance rigorosa. Senza una cultura del dato e senza competenze adeguate, il rischio di errori, esposizione di informazioni sensibili e utilizzi impropri aumenta rapidamente. Non basta quindi introdurre ChatGPT o altri strumenti di AI generativa per innovare davvero. Occorre costruire un ecosistema capace di integrare tecnologia, organizzazione e persone. È qui che entra in gioco un altro messaggio centrale dell'intervista: la collaborazione.
Secondo Mola, soprattutto nel tessuto produttivo italiano fatto di piccole e medie imprese, nessuna azienda dispone da sola delle risorse necessarie per affrontare questa trasformazione. Fare sistema, collaborare con università, centri di ricerca e altri operatori diventa una necessità competitiva prima ancora che culturale. Non meno importante è il richiamo alla dimensione umana dell'innovazione. Se la conoscenza nasce dal confronto, dall'informalità e dalla socializzazione, il lavoro completamente digitalizzato rischia di impoverire proprio quei momenti che alimentano creatività e innovazione. La produttività non coincide automaticamente con la velocità. Anzi, adottare il "tempo della tecnologia" come unico riferimento può generare quella disumanizzazione del lavoro richiamata anche dal Pontefice. La sfida, allora, non consiste nel rallentare il progresso, ma nel restituirgli un significato.
Per le imprese questo significa sviluppare una leadership capace di essere, come la definisce Mola, "ambidestra": proteggere ciò che oggi genera valore ed esplorare contemporaneamente nuovi modelli organizzativi. Perché il vantaggio competitivo del futuro non nascerà semplicemente dall'intelligenza artificiale, ma dall'intelligenza con cui sceglieremo di utilizzarla.

Quando si parla di user experience, la Pubblica amministrazione raramente è il primo esempio che viene in mente: login complicati, linguaggio burocratico, percorsi poco intuitivi: per anni il rapporto digitale tra cittadini e istituzioni è stato segnato più dalla frustrazione che dalla semplicità. Ma qualcosa sta cambiando, e l’esperienza dell’INPS mostra quanto il design possa diventare una leva strategica anche nel settore pubblico.
A raccontarlo a RadioNext è Giacomo Grassi, responsabile dell’area Digital Processes & UX Design dell’INPS, chiamato a governare una complessità che non ha molti equivalenti nel mercato privato: quasi 500 servizi digitali rivolti a pubblici profondamente diversi per età, competenze, condizioni economiche e bisogni. Non si tratta soltanto di pensioni o contributi. Dall’assistenza alle categorie fragili alle misure di sostegno, gran parte del welfare italiano passa attraverso l’Istituto, il più grande ente previdenziale europeo.
Come si trasforma una macchina di queste dimensioni in un’esperienza comprensibile, accessibile e possibilmente uniforme? La risposta parte da un cambiamento culturale: la UX non può essere considerata una semplice rifinitura grafica, ma deve entrare nella progettazione del servizio, nella comunicazione e nei processi decisionali. Negli ultimi cinque anni l’INPS ha introdotto un design system, cioè un insieme condiviso di regole, componenti e standard per rendere le interfacce più coerenti, riconoscibili e utilizzabili.

Il punto, però, non è soltanto rispettare linee guida nazionali, peraltro sempre più solide grazie al lavoro del Dipartimento per la Trasformazione Digitale e di Designers Italia. Bisogna misurare l’effetto reale sui cittadini. Ed è qui che il progetto raccontato da Giacomo diventa particolarmente interessante anche per manager e imprese private: confrontando i servizi precedenti con quelli riprogettati e coinvolgendo circa 2.500 utenti, l’INPS ha registrato miglioramenti significativi nei principali indicatori di soddisfazione, sicurezza percepita e qualità dell’esperienza, con incrementi che in alcuni casi hanno raggiunto il 38-40 per cento.Siamo davvero pronti a considerare il design un investimento misurabile, anziché un costo estetico?
L’altro nodo è la frammentazione del pubblico. Un ventenne usa il digitale in modo diverso da un cinquantenne, ma secondo Giacomo la vera sfida non è costruire un servizio diverso per ogni generazione: un servizio progettato bene può essere utilizzato da tutti. Il problema è farlo conoscere, portarlo nei luoghi frequentati dalle diverse comunità e adottare linguaggi capaci di generare attenzione. Da qui nasce, per esempio, la partecipazione dell’INPS a Lucca Comics & Games con carte ispirate all’universo Pokémon, utilizzate per spiegare ai più giovani i servizi a loro destinati. Una provocazione intelligente, ma anche una lezione per le aziende: non basta digitalizzare l’offerta, bisogna renderla culturalmente rilevante per il pubblico.

La trasformazione della PA italiana sta accelerando e la disponibilità di servizi online è cresciuta sensibilmente rispetto alla media europea. Resta però un passaggio decisivo: portare il service design ai livelli più alti delle organizzazioni, progettare con l’utente al centro e attivare cicli continui di ascolto, misurazione e miglioramento. Perché un servizio digitale non è mai davvero concluso. E questa, nel pubblico come nel privato, è forse la lezione più importante emersa dall’intervista.