CUANDO TU EQUIPO ESTÉ APÁTICO Y A LA DEFENSIVA… NO LO IGNORES

La apatía de un equipo rara vez aparece de un día para otro.

Primero dejan de proponer. Después dejan de cuestionar. Más tarde hacen únicamente lo indispensable.

Y finalmente escuchamos una frase peligrosa:

“A mí ya me da igual.”

Cuando eso sucede, muchos líderes cometen un error: aumentan la presión precisamente cuando deberían aumentar la comprensión.

Un equipo a la defensiva puede estar enviando señales de algo más profundo: falta de claridad, promesas incumplidas, percepción de injusticia, ausencia de reconocimiento, comunicación deficiente, liderazgo inconsistente o simplemente cansancio de hablar sin sentirse escuchado.

Por eso, antes de etiquetar a las personas como “desmotivadas”, conviene preguntarnos:

¿Qué está provocando este comportamiento?

En el manejo de un caballo ocurre algo similar. Cuando presenta resistencia, un buen entrenador no responde automáticamente aumentando la fuerza. Primero observa, interpreta las señales, revisa su conducción y determina qué necesita ajustar.

Con los equipos debería ocurrir lo mismo.

Porque la conducta es información.

Si un colaborador que antes participaba deja de hacerlo, algo cambió.

Si un equipo comienza a justificar cada decisión, algo está comunicando.

Si las personas evitan hablar frente al jefe pero lo hacen cuando éste sale de la habitación, tenemos una señal que merece atención.

El liderazgo efectivo no consiste únicamente en corregir comportamientos.

Consiste también en comprender qué los está generando.

Y después intervenir con claridad: escuchar, diagnosticar, establecer expectativas, corregir lo necesario, reconstruir acuerdos y dar seguimiento.

La pregunta para cualquier director, gerente o supervisor es poderosa:

¿TU EQUIPO TIENE UN PROBLEMA DE ACTITUD… O ESTÁ REACCIONANDO A UN PROBLEMA DE LIDERAZGO?

No siempre será responsabilidad del líder.

Pero siempre será responsabilidad del líder investigarlo y actuar.

En CERTUS | Sistema Integral de Desarrollo de Competencias desarrollamos líderes capaces de observar comportamientos, intervenir oportunamente y convertir problemas humanos en oportunidades de desarrollo y desempeño.

Héctor Adrián Morales Vela Consultor en Desempeño Comercial

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CUANDO UNA JUNTA DURA MÁS DE UNA HORA, NO SIEMPRE ES SEÑAL DE PROFUNDIDAD. A VECES ES SEÑAL DE FALTA DE LIDERAZGO DEL PROCESO.

¿Cuántas horas pierde tu empresa cada semana en reuniones que terminan sin decisiones claras?

Una junta efectiva no se mide por cuánto dura, sino por lo que logra.

Cuando una reunión se extiende indefinidamente, se repiten los mismos argumentos, aparecen temas que no estaban contemplados y nadie sabe exactamente quién hará qué al terminar, tenemos un problema de ejecución.

El líder de una reunión tiene una responsabilidad muy concreta: convertir conversación en decisiones y decisiones en acciones.

Una buena junta debería tener, como mínimo:

• Un objetivo definido antes de comenzar. • Una agenda concreta. • Información disponible para tomar decisiones. • Participación de las personas correctas. • Control del tiempo y de las desviaciones. • Acuerdos específicos. • Un responsable por cada acción. • Una fecha de cumplimiento. • Seguimiento.

Porque una junta sin acuerdos es conversación.

Una junta con acuerdos pero sin responsables es intención.

Y una junta con responsables pero sin seguimiento termina convirtiéndose en otra junta para hablar de lo que no se hizo.

En el trabajo con caballos sucede algo interesante: el entrenador no permanece horas dando instrucciones. Observa, interviene, corrige, verifica y vuelve a ejecutar.

En los negocios necesitamos la misma claridad.

El verdadero costo de una mala reunión no son solamente los 60 o 90 minutos que dura.

Multiplica ese tiempo por cinco, diez o veinte personas y después agrega el costo de las decisiones que se retrasaron, las tareas que no se ejecutaron y los clientes que siguieron esperando.

Ahí aparece el verdadero costo de una junta improductiva.

Por eso, la próxima vez que convoques a tu equipo, no preguntes solamente:

“¿De qué vamos a hablar?”

Pregunta:

“¿Qué necesitamos decidir?, ¿quién será responsable y cuándo deberá estar ejecutado?”

La productividad de una organización también se construye aprendiendo a conversar, decidir, ejecutar y dar seguimiento.

CERTUS | Sistema Integral de Desarrollo de Competencias

HÉCTOR ADRIÁN MORALES VELA Consultor en Desempeño Comercial

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LA IMPORTANCIA DE COMUNICAR QUÉ ES UN BUEN RESULTADO

Hay líderes que dicen:

“Necesito que lo hagas mejor.”

El problema es que “mejor” no es un estándar de desempeño.

¿Qué significa mejor? ¿Más rápido? ¿Con menos errores? ¿Con mayor venta? ¿Con mejor servicio? ¿Con determinada ejecución? ¿Con qué indicador?

Uno de los errores más frecuentes en las organizaciones es exigir resultados sin haber definido con claridad cómo se ve un buen resultado.

Y después sucede algo injusto: el colaborador ejecuta según su interpretación… y el líder evalúa según una expectativa que nunca comunicó.

Ahí nacen la frustración, el retrabajo y muchas conversaciones difíciles.

Un líder efectivo convierte expectativas abstractas en comportamientos y resultados observables.

Por ejemplo, no dice solamente: “quiero mejor servicio al cliente”. Define qué comportamientos demuestran ese servicio.

No dice: “necesitamos vender más”. Establece indicadores, prioridades, frecuencia, ejecución esperada y seguimiento.

No dice: “quiero más compromiso”. Explica qué conductas concretas representan compromiso dentro de esa organización.

Porque existe una enorme diferencia entre decirle a una persona qué tiene que hacer y asegurarnos de que comprenda cómo se ve hacerlo bien.

Y aquí aparece otra responsabilidad del liderazgo: reconocer cuando ese estándar se alcanza.

El reconocimiento no es solamente motivación. También es información.

Le dice al colaborador:

“Eso que acabas de hacer es exactamente lo que necesitamos. Repítelo.”

Así se construyen competencias.

DEFINIR → COMUNICAR → OBSERVAR → RETROALIMENTAR → RECONOCER → REPETIR.

Cuando las personas comprenden qué significa un buen resultado, disminuye la interpretación y aumenta la ejecución.

La pregunta para cualquier director, gerente o supervisor es sencilla:

¿TU EQUIPO SABE EXACTAMENTE CÓMO SE VE UN BUEN RESULTADO?

Porque si tú no lo puedes explicar con claridad, difícilmente puedes exigir que alguien más lo ejecute con excelencia.

En CERTUS | Sistema Integral de Desarrollo de Competencias trabajamos precisamente en cerrar esa brecha: convertir las expectativas del negocio en competencias, comportamientos observables y resultados ejecutables.

Héctor Adrián Morales Vela Consultor en Desempeño Comercial

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