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„Wir warten erst einmal ab.“

Ein Satz, der beruhigen klingen kann. Und gleichzeitig erstaunlich oft bedeutet: im Moment entscheidet lieber niemand. Gerade in Kliniken und Unternehmen ist die Versuchung groß. Die Lage ist unübersichtlich vor. Vorgaben ändern sich, wirtschaftlicher Druck steigt, Strukturen stehen in Frage. Also wird vertagt, geprüft, beobachtet und auf mehr Klarheit gehofft. Nur kommt diese Klarheit manchmal nicht.

Und während Führung wartet, passiert trotzdem etwas. Mitarbeitende machen sich ihren eigenen Reim auf die Situation. Gerüchte entstehen, Unsicherheit wächst, Konflikte verschärfen sich und irgendwann wird aus vorsichtigen Abwarten ein Führungsproblem.

In dieser Folge geht es darum, warum Du nicht alles wissen musst, um trotzdem führen zu können. Wie viel Orientierung kannst du geben wenn die selbst Informationen fehlen? Wann ist abwarten sinnvoll und wann nur ein elegantes Wort für Entscheidungsvermeidung. Und wie gehst du damit um, dass eine Entscheidung sich später vielleicht als falsch herausstellt?

Ich gebe dir dazu einige konkrete Gedanken aus meiner Arbeit mit Führungskräften und wie immer einige Tipps. Denn gerade dann, wenn keiner genau weiß, wie es weitergeht, zeigt sich Führung besonders deutlich.

Hör doch mal rein.

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Kennst du das? Du triffst eine Entscheidung, sagst eigentlich klar, was du möchtest – und schiebst trotzdem noch drei Erklärungen hinterher.

Warum du keine Zeit hast. Warum du etwas anders machen willst. Warum du eine Einladung absagst. Warum du eine Grenze setzt. Warum du dich beruflich oder privat anders entschieden hast.

Oft nennen wir das Höflichkeit oder gute Kommunikation. Aber manchmal steckt etwas anderes dahinter: der Wunsch, dass unser Gegenüber unsere Entscheidung nicht nur hört, sondern auch gutheißt. Und genau da wird es anstrengend.

Denn wenn du dich ständig rechtfertigst, versuchst du häufig nicht mehr nur, etwas zu erklären. Du versuchst, Zustimmung zu bekommen. Du argumentierst weiter, obwohl deine Entscheidung längst gefallen ist. Du willst verhindern, dass jemand enttäuscht, irritiert oder kritisch reagiert. Das kostet Kraft.

In dieser Folge geht es darum, warum wir uns überhaupt so oft rechtfertigen, was dabei innerlich passiert und weshalb es manchmal so schwer ist, einfach einen Punkt zu machen. Ich zeige dir sechs konkrete Möglichkeiten, wie du aus diesem Muster aussteigen kannst. Und warum ein klarer Satz manchmal völlig ausreicht. Denn nicht jede Entscheidung braucht eine Verteidigungsrede. Manchmal darf ein Nein einfach ein Nein sein.

Hör doch mal rein.

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Es gibt Menschen, bei denen andere ganz selbstverständlich davon ausgehen: Die schafft das schon. Die findet einen Weg. Die braucht nicht viel Unterstützung. Und oft stimmt das sogar.

Auch ich habe lange zu dieser Fraktion gehört. Wer gelernt hat, mit schwierigen Situationen umzugehen, Entscheidungen selbst zu treffen und Probleme zu lösen, entwickelt eine enorme Stärke. Diese Unabhängigkeit kann im Beruf genauso hilfreich sein wie im privaten Leben. Sie gibt Sicherheit, macht handlungsfähig und sorgt dafür, dass man sich auf sich selbst verlassen kann.

Aber was passiert, wenn aus „Ich kann das allein“ irgendwann „Ich muss das allein können“ wird? Manchmal merken wir gar nicht, wie selbstverständlich wir Verantwortung übernehmen. Wie schnell wir einspringen, wenn etwas nicht funktioniert. Oder wie ungewohnt es geworden ist, andere überhaupt um Unterstützung zu bitten. Nicht unbedingt, weil niemand helfen würde. Vielleicht haben wir uns einfach daran gewöhnt, diejenige oder derjenige zu sein, der klarkommt.

Und irgendwann kann genau diese Stärke anstrengend werden. In dieser Folge geht es um die Frage, wann Selbstständigkeit zur Last werden kann und warum es gar nicht so leicht ist, ein Verhalten zu verändern, das uns über viele Jahre gute Dienste geleistet hat.

Vielleicht kennst du diesen Satz auch: „Ich brauche niemanden.“ Dann lohnt es sich, einmal genauer hinzuschauen. Denn vielleicht besteht Stärke manchmal nicht darin, alles allein zu schaffen. Sondern darin, zu entscheiden, wann man es nicht muss.

Hör doch mal rein.

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„Dafür habe ich einfach kein Talent.“

Diesen Satz höre ich in unterschiedlichen Kontexten immer wieder. Gerade war ich selbst wieder auf einem Kreativ-Wochenende und habe erlebt, wie schnell Menschen zu diesem Urteil über sich kommen. Sie schauen auf die Arbeiten anderer und sind enttäuscht, wenn das eigene Ergebnis nicht genauso aussieht.

Manche Menschen scheinen tatsächlich mühelos zeichnen, malen, schreiben oder musizieren zu können. Aber ist es wirklich nur das Talent, das den Unterschied macht? Oder sehen wir bei anderen vor allem das Ergebnis und wissen viel zu wenig darüber, wie es entstanden ist?

Ich bin in meinem ersten Beruf Designerin und beschäftige mich schon sehr lange mit Malerei und Gestaltung. Wenn jemand meine Bilder sieht und sagt: „Du hast eben Talent“, ist das sicherlich als Kompliment gemeint. Trotzdem frage ich mich, welche Vorstellungen wir eigentlich mit Talent verbinden.

Warum glauben so viele Menschen, dass man bestimmte Dinge entweder kann oder eben nicht? Weshalb verlieren wir so schnell die Freude, wenn etwas nicht auf Anhieb gelingt? Und wie viel könnten wir lernen, wenn wir uns nicht gleich selbst in die Schublade „unbegabt“ stecken würden?

In dieser Folge möchte ich der Frage nachgehen, welche Rolle Talent wirklich spielt und warum es sich lohnen kann, die eigenen Fähigkeiten noch einmal mit anderen Augen zu betrachten. Vielleicht kannst du manches noch nicht. Das muss aber nicht bedeuten, dass du es nicht lernen kannst.

Hör doch mal rein.

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Manche Kollegen haben für jedes Problem eine Erklärung und fast immer liegt sie bei den anderen.

Die Führungskraft hat nicht klar genug kommuniziert. Das Team zieht nicht mit. Die Verwaltung blockiert. Die Kollegin hat Informationen zurückgehalten. Die Rahmenbedingungen sind schlecht. Und überhaupt könne man selbst ja nichts tun.

Natürlich gibt es Situationen, in denen andere tatsächlich Fehler machen. Auch schlechte Strukturen, unklare Entscheidungen und schwierige Führung lassen sich nicht einfach wegdenken. Problematisch wird es jedoch dann, wenn der eigene Anteil grundsätzlich nicht mehr vorkommt.

Denn wer die Verantwortung immer nach außen verlagert, schützt sich vielleicht kurzfristig vor unangenehmen Fragen. Langfristig entstehen jedoch Stillstand, Ärger und immer wieder dieselben Konflikte.

In dieser Folge geht es darum, wie du mit Kollegen oder Mitarbeitenden umgehen kannst, bei denen grundsätzlich die anderen schuld sind. Wie kannst du reagieren, ohne in endlose Klagen und Rechtfertigungsschleifen hineingezogen zu werden? Welche Fragen bringen ein Gespräch wieder in Richtung Handlung? Und wo solltest du als Führungskraft klarer werden?

Hör doch mal rein.

Mehr über meine Arbeit als Klinik-, Führungs- und Konfliktcoach findest du unter www.cobaugh.de.

Du möchtest herausfinden, ob eine Zusammenarbeit zu deinem Anliegen passt? Dann vereinbare gerne ein kostenloses Sondierungsgespräch mit mir.

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Berufliche Unsicherheit klingt zunächst nach einem sachlichen Thema. Nach Auftragslage, Marktveränderung, neuen Gesetzen oder technologischer Entwicklung. In Wirklichkeit trifft sie uns oft an einer ganz anderen Stelle. Sie rüttelt an unserem Selbstverständnis, an unserer Planung und manchmal auch an der Frage, ob das, was uns viele Jahre getragen hat, morgen noch genauso viel wert ist.

Ich kenne diese Situation gerade selbst. Entscheidungen im Gesundheitswesen führen dazu, dass Kliniken Ausgaben stoppen, Aufträge zurückziehen oder gar nicht erst vergeben. Gleichzeitig verändert Künstliche Intelligenz ganze Berufsfelder. Was gestern noch sicher wirkte, steht plötzlich zur Diskussion. Und auch wenn man seit Jahrzehnten selbstständig ist und schon viele schwierige Phasen erlebt hat, schützt Erfahrung nicht automatisch vor Verunsicherung.

Im Gegenteil. Manchmal bringt die aktuelle Situation gleich noch die Erinnerungen an frühere Krisen mit. Dann geht es nicht mehr nur um das, was gerade passiert. Es meldet sich alles gleichzeitig. Existenzangst, Selbstzweifel, Wut, Aktionismus und der Wunsch, einfach nur zu wissen, wie es weitergeht.

In dieser Folge geht es nicht darum, Unsicherheit schönzureden oder mit schnellen Durchhalteparolen zu beantworten. Es geht um die Frage, wie man handlungsfähig bleibt, obwohl vieles offen ist. Wie man sich innerlich sortiert, ohne vorschnell alles infrage zu stellen. Und wie man mit dieser emotionalen Achterbahn umgehen kann, ohne so zu tun, als hätte man jederzeit einen klaren Plan.

Eine Folge für alle, die gerade merken, dass berufliche Stabilität keine Selbstverständlichkeit mehr ist und die trotzdem nicht in Schockstarre, Dauergrübeln oder blinden Aktionismus verfallen wollen.

Hör doch mal rein.

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Resilienz: Das Geheimnis der psychischen Widerstandskraft

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In vielen Teams bekommen nicht unbedingt die Verlässlichsten die meiste Aufmerksamkeit, sondern häufig diejenigen, die laut sind, viel einfordern, Widerstand leisten oder immer wieder Probleme verursachen.

Daneben gibt es jedoch die Menschen, die den Alltag oft still stabilisieren: Sie springen ein, denken mit, fangen Stimmungen auf, übernehmen zusätzliche Aufgaben und machen dabei selten großes Aufheben um sich selbst. Lange wirkt das für ein Team angenehm, für Führungskräfte entlastend und für die Organisation praktisch. Genau darin liegt jedoch die Gefahr.

Denn wer immer funktioniert, wird schnell zur stillen Ressource. Aus Verlässlichkeit wird Erwartung, aus Hilfsbereitschaft wird Selbstverständlichkeit, und aus Loyalität kann irgendwann Erschöpfung werden. Besonders in Kliniken, in denen Druck, Personalmangel und Daueranspannung längst zum Alltag gehören, geraten ausgerechnet die Menschen leicht aus dem Blick, die den Betrieb oft mit ihrer Haltung, ihrer Erfahrung und ihrer inneren Stabilität zusammenhalten.

In dieser Folge geht es um stille Leistungsträger, um die Frage, warum sie so häufig übersehen werden und weshalb ein gelegentliches „Danke“ nicht ausreicht, wenn Menschen dauerhaft mehr tragen als andere. Es geht auch darum, warum Führung nicht nur darin besteht, schwierige Mitarbeitende zu beruhigen oder Konflikte zu bearbeiten, sondern auch darin, die Verlässlichen zu schützen, bevor sie innerlich auf Abstand gehen.

Denn die Guten gehen selten mit großem Knall. Oft werden sie erst leiser, dann distanzierter und irgendwann sind sie weg. Nicht, weil sie zu wenig belastbar waren, sondern weil zu lange niemand gesehen hat, wie viel sie getragen haben.

Hör doch mal rein.

Buchempfehlungen:

Die Wertschätzungskette: Warum wir uns Chefs ohne Empathie nicht leisten können

von Sven H. Korndörffer

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Praxishandbuch Gesunde Führung

von Martin Lange u.a.

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Low Performer und schwierige Mitarbeiter erfolgreich führen

von Pascal Croset u.a.

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Anonyme Kritik kann ein wichtiges Frühwarnsignal sein. Sie kann sichtbar machen, was sonst unausgesprochen bleibt. Gerade in hierarchischen Systemen, in Kliniken, Teams oder Organisationen, in denen Menschen Angst vor Konsequenzen haben, kann Anonymität ein notwendiger Schutzraum sein.

Aber genau hier beginnt auch das Problem. Denn Kritik ohne Absender ist schwer zu bearbeiten. Sie steht im Raum, aber sie hat kein Gesicht. Sie kann Hinweise geben, aber selten echte Klärung schaffen. Wer kritisiert wird, kann oft nicht nachfragen: Was genau ist gemeint? Wann ist das passiert? Was hätte anders laufen sollen? Und wer erlebt das überhaupt so?

In dieser Folge geht es um die Frage, wann anonyme Kritik hilfreich ist und wann sie zur bequemen Vermeidung wird. Denn nicht jede anonyme Rückmeldung ist mutig. Manchmal schützt sie Menschen, die sich sonst nicht äußern würden. Manchmal entlastet sie aber auch diejenigen, die Kritik äußern wollen, ohne Verantwortung für die eigene Wahrnehmung zu übernehmen. Wenn Kritik dauerhaft anonym bleibt, verhindert sie oft genau das, was sie erreichen will: Entwicklung, Klärung und Veränderung.

Diese Folge ist ein Plädoyer für mehr Differenzierung: Anonyme Kritik kann ein Anfang sein. Aber sie darf kein Ersatz für Verantwortung, konkrete Beispiele und faire Rückmeldung werden. Denn Kritik braucht nicht nur Ehrlichkeit. Sie braucht auch Mut und Fairness.

Hör doch mal rein.

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Kritik äußern – Kritik nehmen

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Feedback sicher geben und nehmen

von Dr. Marvin Behrendt u.a.

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