11月20日（金）の夜、東京・大手町のアスコット丸の内にて、後継社長のためのスペシャルイベント「ファミビズ2026」を開催します！

今回のメインは豪華対談です。「賢者の選択」などのメディアを展開する矢動丸プロジェクトの前田雄大社長をお迎えし、事業承継のリアルを知り尽くした私、次世代経営協会理事長の高橋秀仁と熱く語り合います。テーマは「100以上の事業承継インタビュー同士からわかった後継社長の成功の秘訣」。現場の泥臭い葛藤から、成果を出すリーダーの共通点まで本音で解き明かします。

さらに、参加者同士が本音で語り合えるテーブルディスカッション、そして19時半からは充実した懇親会もご用意しています。

定員は先着50名限定です。後継者後継社長だけでなく、事業承継にご関心のある方は経営者も専門家も誰でも参加可能なオープンなイベントです。ぜひ、多くの後継社長に会いに来てください。

ただいま10月限定の「早割チケット」を通常より1,000円お得な18,000円で受付中です。孤独になりがちな後継者同士や経営者同士でつながり、未来を切り拓く熱い一夜にしましょう。詳細は概要欄のリンクからチェックして、ぜひお早めにお申し込みください！

FAMIBIZ　詳細・申込
https://peatix.com/event/5141436

ぜひご参加をお待ちしております。

※（一社）次世代経営協会の定例会へご参加いただけます
　リスナーの皆様は毎月の例会にどなたでも参加できます。次世代経営を目指していきましょう。
　理事長高橋と直接面談可能です。　
　詳細またはご参加はこちら→　https://www.evawat.com/community-info?community=934

▶アシスト2代目（株式会社高橋）
　後継者・後継社長の方
　http://asisst-2daime.com/

▶事業承継コーチング協会
　士業・コンサル・FPの方
　https://www.jsc-kyokai.com/

ポイント1：自身の経験を生かした事業拡大と揺るぎない自信
安川社長は既存の看板のデザインにとどまらず、前職の建築現場での経験を活かし「設置・施工」までを事業化して売上を拡大しました。与えられた家業をこなすだけでなく、ゼロから自分で新規開拓を行い実績を作った経験は、後継者にとって大きな自信になります。結果を出すことで「どうせ創業者の息子」という偏見を跳ね返し、経営者としての強靭なマインドを鍛え上げたプロセスは、事業を牽引する力強い成功体験です。

ポイント2：客観的な視点と「引き継ぐ条件」としての環境整備
社長就任にあたり、社内の反対派に関する人事処置を先代に依頼し、引き受けるための条件とした点は非常に冷静かつ戦略的です。感情に流されず、自分がトップに立った際に組織が機能するかを客観的に見極めています。事業承継が成功した状態を作るための大前提として「人事で揉めていない」ことは不可欠です。最も消耗する社内政治の火種を事前に清算させた手腕は、事業を持続・継続させるための極めて重要な決断です。

ポイント3：部署の壁を壊し、「やる言い訳」を作る情報共有
縦割り組織の壁を壊すため、営業・設計・制作・事務などを少人数のワンセットにする「ディビジョン制」を導入し、連携と一体感が生まれる環境を作りました。さらに、リレー形式の社内報を始めた点が秀逸です。人は変化を嫌いますが、社内報が社員同士を知り、対話するためのポジティブな「やる言い訳（理由）」として機能しています。派閥によるマイナス状態から、一枚岩の組織を作り上げた見事な社内改革です。

株式会社ヤマテ・サイン
https://yamate-sign.jp/

※（一社）次世代経営協会の定例会へご参加いただけます
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1.事業統合と経営継承の経緯
●入社して15年ぐらいで、レタセンやヤマテプロセスなどのグループ会社を統合し、株式会社ヤマテ・サインとして一本化した。
●創業者の父が会長、兄が社長、安川社長が役員という体制でスタートしたが、社屋の建て直しや移転を進める中で兄がアクシデントで社長を退任する事態となった。
●兄の退任後、社内には派閥や混乱が生じ、一時別の社長が1年就任した後、安川社長が4代目社長として会社を引き継ぎ立て直しを行った。
●当時、兄が6割の株を持つ筆頭株主であり、特定の人物を社外に出すことなどを条件に会社を引き受けたが、実際には非常にマイナスの大きい状態であった。

2.社内改革と組織づくり
●縦割りだった部署間の高い壁をなくすため、営業・設計・制作・企画などの担当者をセットにした「ディビジョン制（チーム制）」を導入し、部門間の連携とコミュニケーションを強化した。
●社員同士のつながりを深めるため、毎月「社内報」を指名制のリレー形式で発行し、社内コミュニケーションの促進と外部（銀行等）への認知拡大を図った。
●社長としての自身のあり方として、感情の波を抑えて常に笑顔を絶やさないことや、社員に対して感謝（「ありがとう」）を伝えることを徹底している。

株式会社ヤマテ・サイン
https://yamate-sign.jp/

※（一社）次世代経営協会の定例会へご参加いただけます
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1. 株式会社ヤマテ・サインの概要
●主な事業内容: サインディスプレイ業（看板などの製造・設置）。
●創業の経緯: 安川社長の父親（創業者）が、自社の製造部門としてシルク印刷を行う「山手プロセス工芸」を設立（1964年）し、事業を拡大した。約15年前にグループ数社を統合し、現在の「株式会社ヤマテ・サイン」となった。

2. 安川社長の生い立ちと家業へ入社した経緯
●建築業界での充実した下積み:幼い頃から独立心が強く「家を出たい」と考えており、家業を継ぐ意思はなく高校卒業後は建築会社に就職。若くして100人規模の職人を束ねる現場監督としてやりがいを持って働いていた。
●突然の転機: 23歳の時、母親からの電話で父親がガンであることを知り、「親孝行を一度もしていない」と後悔した安川社長は、進行中の現場が終わり次第退職することを決意。

3. 入社後の激務と「創業者の息子」としての葛藤
●新規開拓への挑戦と社内の反発: 入社後は朝まで仕事が終わらないほどの激しい業務をこなす。1年間工場で製造工程を学んだ後、念願の営業部門へ異動した。前職の建築現場での経験を活かし、単なる「納品」だけでなく「取り付け（現場施工）」の仕事を開拓し始める。しかし、当時の上司からは、外注費がかさみ粗利が下がることを理由に評価されなかった。
●周囲からの偏見: 「どうせ創業者の息子だろ」という周囲からの冷ややかな視線や、上司からの厳しい風当たりなど、2代目・親族内承継者ならではの孤独と苦悩を経験した。

4. 後継者としての成長と視点の変化
●逆境をバネにした意識改革: 当初は「いじめられている」と感じていたが、次第に「相手が変わったのではなく、自分が成長して捉え方が変わった」と気づくようになる。当時の厳しい社長の存在を「反面教師」として、また自分への教育であったと肯定的に受け止められるようになった。

株式会社ヤマテ・サイン
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サントリーグループが実践した極めて高度なコーポレートガバナンスと事業承継のリアルに迫ります。同族経営の永続性を盤石にした「人事」と「自社株対策」という2つの重要テーマから、企業統治の真髄を紐解きます。

1. 人事：所有と経営の分離が生んだ「後継者育成と統制モデル」
　同族企業における最大の難所であるトップ人事。サントリーは創業家を中心に経営トップの人事を合議制で決定しています。これは事業承継で重要な「揉めない人事の設計」として、非常に示唆に富んでいます。この制度の意味と活用について、事業の発展・円滑な世代交代を両立させたガバナンス構造を解説します。

2. 自社株対策：家族信託と一般社団法人による「株式集約と理念の永続化」
　サントリーホールディングス株式会社の親会社・寿不動産であり、その株式の約7割を創業家個人が保有していました。しかし、昨年より新設した一般社団法人「寿の会」へ持ち株を集約されました。株主から「個人」をゼロにし、4つの法人団体のみが保有する構造へ移行することで、世代交代による株式細分化やお家騒動のリスクを封じ込め、巨額の相続税による経営権の流出を遮断しました。「やってみなはれ」「利益三分主義」という家訓を、一族の暴走を防ぐ合議制の仕組みとして制度化した、同族経営における自社株対策の「完成形」を深掘りします。

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皆さんご存じの「サントリー」さん。
創業者鳥井信治郎氏から2代目佐治敬三氏に引き継がれ、今では非上場の日本を代表する企業です。

その企業の特徴は
1 「やってみなはれ」精神によるチャレンジ
サントリーを象徴するもっとも有名な創業精神です。
そして、それを実践し続ける企業理念とも言えます。
46年赤字のビール事業を総合飲料メーカーに必要だと挑戦し続けました。
これはオーナー企業でしかできないことです。

２　時代に合わせて、企業を進化させた後継社長たち
創業の理念である陰徳をつむことを「陰徳あれば陽報あり」とより大きくステージアップさせた。
これによって、社内の痛みや軋轢あったことは想像に難くなく、
それを乗り越えて企業をステージアップさせた後継社長たちの行動は素晴らしいです。
個人企業から中小企業そして大企業へ。その変遷やマネジメントの変化。しかし、変わらない想いと昇華する想いなどは事業承継に必須の考え方です。

ぜひ、お聞きください。

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今回はこれまでポッドキャストに出演いただいた後継社長おふたりをお迎えしての鼎談形式の解説編です。

ポイント１　苦しい状況で引き継いだ後継者はうしろにさがれない。
藤本会長も池田社長も会社を引き継ぐ前後で大きな困難にあいながらも、逃げも隠れもせず前に向かって進んでいきました。後継者は逃げても追いかけられて、さらに状況が悪化するだけなので、前に進むしかない。だからこそ、道が開けるという後継社長の一番重要なメンタルをお話しいただけました。

ポイント２　引き継いで会社が成長すると人材の入れ替わりがある
お二人とも、既存事業を伸ばしつつ新事業や新分野に進出されています。その際に、引き継いだ時点で一緒に頑張った社員の何人かは、退職して、新しい人材に変わっています。これは事業承継ではよくあることですが、これを円滑にするポイントをお話しいただいております。

ポイント３　自分の代で新しい事業の柱をつくった
事業承継する後継者にとって自分でやりたい事業があるものの、既存事業や社内の空気でなかなかできないと思っている方も多いと思いますが、実際には引き継いだ多くの後継社長が新事業や新製品を開発して、会社を発展させています。後継社長がやりたいことができる経営ができることを視差しています。

ぜひお聞きください。

当日の様子
https://evawat.com/event-check?event=12205&event-facility=12217

株式会社ゲンキの平和堂
https://genki-heiwado.com
藤本　侑也会長インタビュー
＜その１＞
https://listen.style/p/2daime/r4uple6c
＜その２＞
https://listen.style/p/2daime/r4vjunej
＜その３＞
https://listen.style/p/2daime/g4drkpil

栗田鑿岩機株式会社
http://kuritasakuganki.co.jp/
池田　俊明社長 インタビュー
＜前編＞　
https://listen.style/p/2daime/kgx7kabo
＜後編＞
https://listen.style/p/2daime/y0v89xuk

※五十音順でのご紹介

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池田社長：大改革による経営改善とDX化の苦闘
・徹底した数値管理と顧客の集中: 資金繰り表や売上管理表を作成し、会社の状態を可視化し、徹底的なコスト削減した。さらに、成長に繋がらない大手顧客との取引を断ち切り、紳士的で開発意欲のある顧客に集中させたことで、一時的な売上減を乗り越え、利益率の高い案件でV字回復を達成。
・DX化の推進と反発: 社内のペーパーレス化を進めようとするも、これまでのやり方に固執する事務員から猛反発を受ける。しかし、経営者の本気度と粘り強い説明でシステム化を進めている。

藤本会長：定着する組織づくりと若手の離職理由
・アットホームで自由な社風: パートや中途社員の居心地が良く、10年〜15年と長く定着する組織となっている。その反面新卒社員は2〜3年で離職する傾向がある。その原因を「評価や昇給の基準が不明確であり、自身の将来の目標や給与アップの道筋が見えないため」と的確に分析している。

両社長の新たな挑戦（次なるステージへ）
・藤本会長の多角化と会長へ就任: 45歳頃に現状維持（失敗への恐れ）に対する危機感を抱き、新たに自動車ビジネス（フランチャイズ）に参入。持ち前の行動力で実績を上げ、現在はそのフランチャイズ本部やマーケティング会社の取締役にも就任するなど、さらに活動の幅を広げ、自社は会長になっている。
・池田社長のM&A戦略: 将来的な自身の引退（売却）も見据えつつ、会社をもう一段階成長させるためにM&A（企業買収）を積極的に推進。労働力不足を補うための経験者の獲得や、自社の重機（ハード）にIoT（ソフト）を組み合わせて競争力を高めるため、シナジーを生む企業との提携・買収を模索している。

当日の様子
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株式会社ゲンキの平和堂
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藤本　侑也会長インタビュー
＜その１＞
https://listen.style/p/2daime/r4uple6c
＜その２＞
https://listen.style/p/2daime/r4vjunej
＜その３＞
https://listen.style/p/2daime/g4drkpil

栗田鑿岩機株式会社
http://kuritasakuganki.co.jp/

池田　俊明社長 インタビュー
＜前編＞　
https://listen.style/p/2daime/kgx7kabo
＜後編＞
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※五十音順でのご紹介

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