「家業だけは継がない」――そう決めて大学卒業後に大企業へ就職し、20年間サラリーマンとしてキャリアを築いてきた長谷部愛社長。
結婚・出産を経てもその考えが揺らぐことはなかった。
しかし、インドネシアで木材事業を展開していた父が日本へ帰国し、孫との交流をきっかけに、状況は変わり始める。

父を少しでも支えたいという思いから、中小企業診断士の勉強をスタート。
続いてMBAに進んだことで、ファミリービジネスの理論や財務の見方を体系的に学び、会社の数字を「宿題」として深く理解するようになった。
もともと商社事業を引き継ぐ気はなく、自身の資格や経験を生かし、新しい価値をつくるつもりだったという。

しかし、入社後に目にしたのは、創業者である父が築き上げた長年の信頼と、業務現場に残るアナログな課題のギャップだった。
販売データがなく需要予測が“勘頼み”だった状況を前に、長谷部氏は経理・労務などバックオフィスの仕組みを徹底的に効率化。
大企業で培った経験とコンサルティング的な視点で改革を進めていった。

創業者である父は、木材輸入から始まりインドネシアでの工場設立、失敗と再挑戦を経て事業を成功させた不屈の経営者。
そのエネルギッシュな姿勢に触れるうちに、長谷部氏の中に「家業を継ぐ覚悟」が静かに芽生えていく。

本インタビューでは、「絶対継がない」から「変革とともに継ぐ」へと舵を切った、長谷部社長のリアルな軌跡に迫る。
後継者・経営者に多くの学びと勇気をもたらす必見のストーリーである。

株式会社日本木材
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計画策定時の人件費の決め方をご存知でしょうか？
多くの後継者・後継社長が悩む項目です。
これまでのコンサルティング経験により人件費の総額の決め方について、労働分配率など具体的な数値を使って事業計画立案における数字の目安をお伝えします。
後継者・後継者長が必要な知識をここで話をしており、これから計画を立てる方はぜひ聞いてください。

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ポイント１　財務の知識は身を助ける
将来会社を引き継ぐには、「金」に詳しくなることが大切だと自ら思って、金融機関への就職を選んだ。
財務などの基本経理に加え、中小企業の経営者に多く会うことで、地に足の着いた中小企業ならでは経営のリアルを知る事ができた。

ポイント２　自分の会社の仕事は自分で作り出した
入社をして現場を一通り経験したのちは仕事を自分で作り出した。
ゴルフ練習場のルーチンワークに収まるのではなく、将来を見据えて必要なマーケティングや社内体制を整備した。

ポイント３　自分の幅でしか人生は歩めない
一度社長を解任されるなど、厳しい時期も長かったものの、あきらめずに自分の意志で経営を続け道を切り開いてきた。
自分が頑張らないといけないという考えから、みんなが頑張れるような環境をつくる考えに経営方針が変わるなど、後継社長として経営のステージアップを解説しています。

ガーデン藤ヶ谷ゴルフレンジ
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荒木知太朗氏は、入社して数か月で肩書きだけの社長として父の影響下でスタートした。
リーマンショックを機に社員整理などの判断を迫られる中、社長解任の憂き目に遭う。
しかし現場での信頼を武器に、古い手法に頼らず自ら改革を進め、真の経営権を回復。
社員への権限委譲や待遇改善を実施し、「俺がやる」から「みんなでやる」へとリーダーシップを進化させた。
ゴルフ練習場にジムやヨガ教室を併設し、礼法教育を通じて接客力向上にも取り組むなど、事業拡張と人材育成を両立。
2代目社長としての苦労と成長のリアルなプロセスを語る本インタビューは、後継者にとって貴重な学びと勇気を与える内容となっている。

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千葉県柏市でゴルフ練習場などを運営する株式会社アラキ企画の二代目・荒木知太朗氏。
相続対策として父が創業した事業を、金融機関での10年の経験を経て継承した。
形式上の社長就任から実質的な経営権獲得まで9年を要し、現場改善や経営基盤の整備を進めた。
金融機関時代にたくさんの中小企業の経営者と仕事をした経験をもとに、中小企業として資産を守る承継から地域に愛される企業へと成長させた後継者の覚悟がにじむ。

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事業承継時において、経営者（先代）と後継者・後継社長との意見が合わないことがあります。
ある程度は仕方ないことですが、必要以上の対立はお互いにとって、会社にとってもよくありません。
これを回避するために必要なことが、後継者・後継社長の先代へのリスペクトです。
会社には歴史があり、これまで積み上げたものがあります。
その根底にある重要な経営への想いを引き継ぎつつ、目に見える経営手法について今風を取り入れることが重要です。
いわゆる「伝統と革新」です。それらについて、いくつかの具体例を挙げて、解説しています。
先代とうまく折り合って、自分らしい経営を目指す後継者・後継社長はぜひお聞きください。

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ポイント１　自社の常識が非常識と感じられる経験をもつ
メニューがないお店にメニューを作ることは、とても大変なことだ。
そのちょっとした変化でも歴史のあるお店には大きな変化となり、なかなか進まない。
でも、それが必要とわかる感覚が後継者・後継社長には必要である。
さらに、お客さんによってルールに合わせる人と合わせない人がいるので、そこは柔軟に対応する必要がある。

ポイント２　親族経営の難しさと強さ
親族が共同経営する意識で社長というよりリーダーだった。
様々な軋轢があったが、全員が「俺のお店」の意識が強く、どんな時も頑張れたのは親族経営の強みだった。
ただ、人が仕事に張り付いており、金融担当だった叔父が急病になったときなど、苦労した。

ポイント３　時代に合わせて
飲食店経営にとらわれることなく、次の戦略を考えている。
のれん分けも視野に入れながら、永続的に続くシステムを考えている。
このことは、この先20年30年先を見据えた老舗企業ならではの、経営である。

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保立社長は親族経営の摩擦から多数決により社長に就任。
当初は望んだわけではなかったが、改革意識を持って体制を刷新した。
定年制度の導入や外部人材の採用、店舗改装などを進め、時代に合わせた経営基盤を築いた。
コロナ禍を経て顧客管理の重要性を再認識し、暖簾分けや子会社化を通じて事業の持続性を模索している。
最大の苦境は改装時の資金繰りで、過度のストレスを経験。
しかし「前を向けば支えてくれる人が現れる」という信念を胸に、今も老舗の未来を切り拓いている。

後継社長として何度も経営のピンチを乗り越えた秘訣をお聞きください。

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