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ビジネスプロポッドキャスト

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著者： Dale Carnegie Training Tokyo Japan
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このコンテンツについて

 日本のビジネスで成功するためには、リーダーシップ、セールス、プレゼンテーションスキル、そして相手を動かす力が必要です。 この番組では、実際のビジネス経験に基づき、実践的な方法で、成功するためのスキルを向上させ、どんな問題に対しても適切なソリューションを提供するためのヒントをご紹介します。2022 マネジメント マネジメント・リーダーシップ 経済学
エピソード
  • 132 日本のテック系スピーカーはもっと助けが必要

    132 日本のテック系スピーカーはもっと助けが必要
    2025/12/17
    日本のテック系カンファレンスには、優秀な教授やエンジニアが数多く登壇します。しかし、会場を後にするビジネスリーダーの多くは、「すごい内容なのは分かる。でも正直、よく分からなかった」と感じています。重要なタイムラインが読めず、フォントが小さく、スライドが情報で埋め尽くされていると、日本企業や外資系企業の有能な意思決定者でさえ、何が重要なのかをつかみきれません。本記事では、退官した大学教授の講演という実例をもとに、高度な技術テーマを「分かりやすく、記憶に残るストーリー」に変える方法を整理します。グローバルなリーダーシップ・セールストレーニングのリーダーであるデール・カーネギーの原則に基づき、日本のテック系スピーカーが「専門性への尊敬」だけでなく、「実際のビジネス意思決定への影響力」を獲得するためのポイントを解説します。 なぜ優秀な専門家ほど、非専門の聴衆を置き去りにしてしまうのか？ ある技術系カンファレンスで、退官した大学教授が最新技術について講演しました。研究者としては世界レベルと言ってよいほど優秀でしたが、聴衆の多くは同じような学術的バックグラウンドを持っていません。その結果、数分もしないうちに多くの参加者が「ついていけない」状態になってしまいました。特に問題だったのは「将来ビジョン」を示すタイムライン・スライドです。技術の発展プロセスを年表形式で示した極めて重要なスライドでしたが、デザインは美しいものの、フォントは小さく、色が多すぎ、構成も複雑でした。聴衆から見ると「何が書いてあるのかほとんど読めない」状態で、本来伝えたかったメッセージはまったく届いていませんでした。これは典型的なパターンです。専門家は、自分の研究やモデル、データに強い愛着を持っています。一方で、「分かりやすく伝える」ことは後回しになりがちです。R＆D主導の日本企業や高度に専門化した外資系企業では、「エンジニアは情熱的だが、聴衆は点と点をつなげられない」というギャップが頻繁に起こります。デール・カーネギーの原則で言えば、「相手の関心事の立場から話す」ことができていない状態です。教授は自分の頭の中のモデルから話しており、経営企画、営業、事業責任者などが「どう理解し、どう意思決定すべきか」という視点が抜け落ちていました。 Mini Summary: 専門家が非専門の聴衆を失う最大の理由は、「自分の視点」で話し、「相手の視点」に立っていないことにあります。どれほど優れた研究でも、聴衆の世界に翻訳されなければ存在しないのと同じです。 技術系スライドの「よくある間違い」とは？ 多くの日本のテック系スピーカーは、「知っていることをすべて1枚のスライドに詰め込む」という同じ失敗をします。複雑なタイムラインを1画面に押し込み、長年の研究成果や膨大なデータを、1枚のスライドにギュッと詰め込もうとしてしまうのです。先ほどの教授のタイムライン・スライドもまさにその典型でした。技術の未来ロードマップを一望させようとした結果、フォントは極端に小さく、色の種類も多すぎて、情報が「ごちゃごちゃした模様」にしか見えません。東京の本社で意思決定を担う役員や、法人営業のマネジャー、経営企画のメンバーが参加している場で、これは非常に大きな問題です。スライドが読めなければ、「投資すべきか」「リスクは何か」「どこにチャンスがあるのか」といった戦略的メッセージは決して相手に届きません。より良い方法は、タイムラインを複数枚に分割することです。最初のスライドでは全体像をシンプルに示し、次のスライドで重要な期間（例えば今後12〜24カ月）だけを大きなフォントと少ない色で拡大表示します。あるいは、全体のタイムラインを薄く背景に残したまま、注目すべきセグメントだけをスポットライトのように強調してもよいでしょう。詳細な情報は、配布資料やレポートに任せ、プロジェクター画面には「本当に伝えたい要点」だけを映すべきです。デール・カーネギーの観点からも、スライドは「会話を支える道具」であるべきです。1...
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    7 分
  • 131 取引が本物かどうかを見分けるには？

    131 取引が本物かどうかを見分けるには？
    2025/12/03
    BtoB営業において、最もストレスが大きいのは、「これはいける」と信じて時間と労力をかけた案件が、最終的に一件も決まらないことです。特に日本企業や外資系日本法人の複雑な決裁プロセスの中では、「この取引は本当に動いているのか、それとも幻想なのか」を見極めるのが非常に難しくなります。 営業の現場では、「出会う見込み客の3分の1は決して買わない、3分の1は将来的には買う可能性があり、残りの3分の1は条件が整えばすぐにでも買ってくれる」という感覚則があります。問題は、最初の面談の段階では、そのどのタイプなのかがほとんど分からないことです。だからこそ、日本の決裁プロセスを理解し、正しい質問で案件を見極める力が、プロフェッショナルには不可欠になります。 見込み客にはどんなタイプがあるのか？ 多くの法人営業の現場で出会う見込み客は、大きく3つのグループに分けられます。「絶対に買わない人」「今は買わないが、将来的に可能性がある人」「条件が揃えばすぐにでも買う人」です。厄介なのは、この3つのタイプが見た目ではほとんど区別できないことです。誰もがフレンドリーで、前向きで、「興味があります」と言ってくれます。 この不確実さが、営業担当者を「過投資」に追い込みます。「ノー」と言われても引き下がれず、「いつかイエスになるかもしれない」と信じて話し続けてしまう。15分の予定だったミーティングが、気づけば90分になっている。終わった後も、「決まるのか、決まらないのか」モヤモヤを抱えたまま帰社することになります。 実際の営業プロセスは、未知のジャングルに入っていくようなものです。表面だけの好意、予算も権限もない相手、社内政治で止まってしまう案件など、あちこちに罠やぬかるみが隠れています。そこで重要になるのが、「この人はどのタイプなのか」「この案件はどの程度リアルなのか」を早い段階で見極めるための判断軸です。 デール・カーネギーの原則で言えば、「相手の立場に身を置いて物事を考える」ことから始める必要があります。こちらの提案を押し込むのではなく、相手企業の制約条件―予算サイクル、本社の影響力、他部門からの抵抗―を丁寧に聞き出し、それを基準に案件を評価していく。表面的な「好印象」ではなく、実際の制約を理解することで、取引が本物かどうかをより正確に判断できるようになります。 ミニまとめ:出会う見込み客は、「絶対買わない」「いつか買うかもしれない」「すぐにでも買う」の3タイプに分かれます。違いを見抜くには、表面的な好意ではなく、企業の制約や状況を丁寧に聞き出すことが重要です。 なぜ「決裁者」を見誤ると、永遠に決まらないのか？ 日本企業や外資系日本法人で特に注意が必要なのは、「見えている権限」と「本当の権限」が一致していないケースです。肩書としては社長やカントリーマネージャーであっても、実際の決裁権は本社のCFOや人事、あるいは親会社から派遣された役員が握っていることが少なくありません。 例えば、大手日本企業に買収された会社の外国人社長と昼食を取りながら、営業力強化のための研修導入について盛り上がったとします。社長は非常に前向きで、「ぜひやりたい」「うちの営業を変えたい」と熱く語ってくれる。営業側から見ると、これは「かなり確度の高い案件」に見えます。 しかし、その裏側で、親会社から派遣された日本人CFOが、予算と最終決裁をほぼ一手に握っているとしたらどうでしょうか。研修方針、投資の優先順位、ベンダー選定などは、実質的にこのCFOの判断で決まっている。ここに気づかないまま、「社長はやる気だ」と信じてフォローを続けても、案件はいつまでも前に進みません。 このケースが示しているのは、「買収・合弁・持分法適用」といった本社主導の構造がある場合には、必ず「本社から誰が来ているのか」「その人はどこまで決裁できるのか」を確認する必要があるということです。表面的な熱意や肩書きに頼るのではなく、稟議フロー、予算権限、リスクを負う人は誰か――という視点で、真の決裁者を見極めていきます...
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  • 130 リーダーシップの指針　パート１

    130 リーダーシップの指針　パート１
    2025/11/20
    多くの日本企業や外資系企業の日本拠点では、成果を上げたマネジャーが昇進し、突然「リーダー」になります。しかし、そのタイミングで「人をどう導くのか」という地図はほとんど渡されません。本や研修、ポッドキャスト、上司やメンターからのアドバイスはあるものの、「結局、月曜日の朝から何を変えればいいのか？」と悩む方は少なくありません。 本記事では、100年以上にわたり世界中でリーダーシップとセールスの研修を提供してきたデール・カーネギーの原則に基づき、日々の部下との対話や顧客対応、経営層とのやり取りの中で使える「リーダーシップの指針」を7つに整理しました。世界的に知られる16の原則のうち前半パートとして、日本のビジネスプロフェッショナル向けにお届けします。 Q1. なぜ優れたリーダーは「弱み」ではなく「強み」から始めるのか？ 日本の組織では「課題」「反省点」「できていないこと」に焦点を当てる文化が根強くあります。評価面談や1on1が、気がつけば"ダメ出しリスト"になってしまうことも少なくありません。しかしポジティブ心理学の研究や、デール・カーネギーが長年実践してきた経験からも、持続的な成長は「弱点矯正」ではなく「強みの自覚」から始まることが分かっています。 メンバーに対して「自分は何が得意なのか」「この四半期、どこで一番価値を出したのか」を一緒に言語化していくと、自信が生まれます。その自信こそが、新しいチャレンジや行動変容に踏み出すエネルギーになります。失敗が許されにくい文化だからこそ、「できていること」を土台にすることが重要です。 例えば、東京の法人営業チームであれば、「どの商談がうまくいったのか」「事前準備で何が効いたのか」「その強みを他の重要顧客の決裁プロセスにどう展開できるか」を一緒に振り返ることができます。 これはデール・カーネギーの「心から、誠実にほめる」という原則とも一致します。問題を無視するのではなく、まず強みを認めることで、建設的な対話の土台をつくるのです。 ミニまとめ：フィードバックやコーチングの前に、具体的な成功体験や強みを一緒に確認しましょう。自信が生まれ、課題や新たな目標とも向き合いやすくなります。 Q2. なぜ「信頼」があらゆるコミュニケーションの基盤になるのか？ リーダーにとって信頼は「あると良いもの」ではなく、すべてのコミュニケーションのインフラです。信頼がなければ、どれだけロジカルな提案や美しい資料を用意しても、人は動きません。 信頼は、「公平であること」と「言ったことを、言ったとおりに、言ったタイミングで実行すること」の積み重ねで築かれます。日本企業では、同じような顧客に対して説明なく価格差があったり、人事評価の基準が突然変わったりといった"小さな不公平感"に、社員は非常に敏感です。こうした不整合が少しずつ、目に見えない「信頼残高」を減らしていきます。 デール・カーネギーが重視してきたのは、言葉よりも行動の一貫性です。「金曜日までに共有します」と約束したことを何度も守れないリーダーは、どれだけ人前で上手く話しても、やがて信頼を失います。一方で、コスト削減や採用凍結といった厳しいメッセージであっても、誠実かつ一貫した説明があれば、人は納得しやすくなります。 ミニまとめ：信頼は、公平さと約束を守る姿勢から生まれます。小さなコミットメントもすべて、「信頼残高」を増減させる要素になります。 Q3. 現代の組織で、人を本当に動かすモチベーションとは？ いまだに多くのマネジャーが、給与やインセンティブ、上からのプレッシャーといった「外発的動機づけ」に頼りがちです。しかし仕事が複雑化し、リモートやハイブリッドが当たり前になる中で、「やれ」と言われて本気で動く人はほとんどいません。真のモチベーションは内面から生まれます。 例えば、外資系企業で働く若手は、「急成長」「グローバルな経験」といった価値観を重視するかもしれません。一方、大手日本企業のミドル層は、「安定」や「社会への貢献」を重んじる場合もあります。KPIや締め切...
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