時短社員を戦力化するマネジメント／短時間勤務者の評価と期待のギャップ／密度の高い成果を求める場合の給与設計／時間契約と裁量労働の違い／柔軟な働き方に対応できない企業の機会損失／時短勤務者の外部経験によるスキル向上の可能性／他の仕事や副業による相乗効果と経営的な利点／習熟度カーブが効かない仕事と向いている業務の切り分け／副業を“伏線”と捉える経営視点の重要性／業務委託型の働き方によるスキルの循環と企業へのメリット／パラレルキャリアを支える制度設計と経営者の度量／組織の勝負時と従業員の自由のバランス設計／個々の事情を理解したうえでの信頼と契約関係の構築／時短でも緊張感を持って職務を全うする意識／制度よりも関係性の設計が戦力化のカギになる

成果は出すが空気を悪くする人への対処法／空気を悪くする人の影響と組織の損失／人間関係の空気感と報酬価値の再評価／成果があっても全体の人件費効率を下げる可能性／定量評価されにくい損失の積算／目に見える成果だけで評価しない視点／同じ空間で働く弊害と距離感の設計／パフォーマンス維持と環境設計による悪影響回避／リモートワークの活用による摩擦の低減／排除よりも配置転換による解決の選択肢／スペシャリスト型ポジションや個別契約の可能性／日本と中国における職種別契約の違い／職託契約や業務委託の自由度と説明の重要性／エキスパート枠の制度設計の考え方／特性に合わせた雇用形態の多様化／属人化した組織の限界とコンサル業界の例／自立性の高い働き方とマネジメントの違い／成果を出すが協調性に欠ける人材の扱い方／住み分けと納得感を重視した人事設計の必要性／変化のための選択肢を知ることの重要性

同業他社との報酬競争とアップデートタイミング／独自市場での報酬設計の考え方と社員心理／会社成長段階と従業員との関係性変化が及ぼす報酬要件／年齢賃金カーブの前提とその限界／初任給引き上げ時のカーブ再設計ジレンマ／職務型・業績給へのシフトと頻度の最適化／外的要因（競合・最低賃金改定）と内的要因（事業変革・人材登場）による見直しポイント／毎年変わる業績連動報酬で自律的組織文化を育む方法／報酬設計サイクルが定着率・高パフォーマンス還元に与える影響

MVVの役割と期待効果／理念を評価制度に組み込むべきケースと不要なケースの見極め方／評価指標としての理念体現とその具体例／中小企業と大企業で異なる評価と理念連動の難易度／評価対象（処遇・配置・能力開発）への影響範囲／部門ごとに落とし込む“行動規範型”評価のすすめ／経営方針に合わせた評価設計のベストプラクティス／“遊び”を理念としたユニーク事例から学ぶ組織文化醸成／理念と事業多角化による相反リスクのマネジメント

朝型社員と夜型社員の共存／ABWやフレックス制度による時間配置の最適化／即時回答性が求められる業務と非同期コミュニケーションの使い分け／チャットツールを活用した時間差マネジメントの設計／上司が「揃えたがる」時間強制のリスクと組織的対応／予防的マネジメントによる非常事態回避の重要性／テクノロジーが可能にする見える化と管理過剰の落とし穴／親子GPS連携から考える「必要なときだけ」のチェック方法／仮眠・リズム調整で生産性を維持する工夫

女性管理職が会社にもたらす効果／管理職に占める女性比率と年齢・世代構成の変化／製造業 vs サービス業での受容度の違い／男性管理職とのコミュニケーションスタイル比較／ポジティブアクションの落とし穴と自己効力感／スタートアップでの性別意識の希薄さ／都市と地方で見られるジェンダー格差の実態／バイアスを削ぎ落とす能力主義の合理性／コミュニケーションを“武器”とする組織設計／女性管理職が生む好循環の事例共有／性別バランスが育む多様性と心理的安全性

面談を意味のある時間にするコツと設計／マネージャーと部下の1on1面談の定義と目的／問題発生時だけでなく定期的に面談を行う重要性／リモートワーク環境での変調察知の難しさ／適切な面談頻度とタイミングの見極め／上司の役割再定義：解決ではなく傾聴としての割り切り／「意味がない」面談の価値とたわいない会話の効用／個別面談の仕組み化による個人能力依存排除／コミュニケーションスタイルと相性の明示化／採用時にコミュニケーション方針を提示する意義／コミュニケーションを“武器”化する組織設計／合わない場合の早期離脱判断とチーム適性のオープン化

部下の「辞めたい」への向き合い方／退職希望の申し出は“ゲームオーバー”状態／役割上の視点では止めたくなるのが上司の性／止めるべきかどうかより“すでに遅い”と捉える視点／辞意表明＝上司としての関係性の終点／普段からの対話・面談での布石が必要／納得して送り出す準備ができていない状態が露呈／「一緒に頑張ろう」が届かない段階での限界／退職代行が示す“信頼関係の崩壊”と非対話の壁／残る人への影響と組織内の感情処理の難しさ／「まだ成長の余地がある」は上司都合の幻想／“都合のいい辞め方”と“そうでない辞め方”／辞めた理由の良し悪しを判断しないスタンスが必要／離脱時の「納得できなさ」と未熟さの向き合い／退職理由が不明なケースにおける“心の消化不良”／個人としての寂しさと職務上の切り分け／退職理由を否定することで自己防衛しない／「あいつは合わなかった」的な自己肯定マインドの危険性／辞めた人への評価が組織文化を表す／“魅力がなかった”という事実をどう受け止めるか／辞めた後も関係を絶たない視点／一度離れても“再会”や“再雇用”の可能性を残す／離脱をネガティブにせず「別ルート」として捉える／辞める人を悪者にしない組織文化の構築／経営者自身の“未熟さ”が組織に投影される構造／自分の弱さを理解し、補う仕組みを設計する／No.2や補完人材を活かせる設計の重要性／違和感ある言動に対する“手放しサイン”を見逃さない／辞めた人の悪口を言い出したら危険信号／“懐の深さ”を前提にした組織設計が必要／ポジション設計・職務開発を事前に仕込んでおく意識／柔軟な組織図と動かせる余白の設計／経営者の性格が会社の組織構造に現れる／パッチを当ててくれる人材の重要性と関係維持／個人のキャラクターに依存しすぎない仕組み構築／「辞める」現象は仕組み改善のヒントである／離職を繰り返さないための“レジリエンス設計”／自己修復可能な組織文化のデザインを