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Vlan! Leadership

Vlan! Leadership

著者： Grégory Pouy
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Le monde est en plein mouvement, la majorité des organisations ne sont plus en phase avec l'époque et elles le savent, elles doivent se transformer en profondeur.
Mais pas de transformation d'organisation sans leadership.
Dans ce podcast nous explorons avec des leaders éclairés mais également avec des chercheurs à quoi le leadership peut et doit ressembler.
Vlan! Leadership, c'est de l'inspiration mais c'est aussi un outil pour les leaders de demain en montrant que d'autres modèles sont possibles que ce soit pour les grandes ou les petites structures.

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エピソード
  • #77 Qu'est ce que les jeunes attendent du leadership aujourd'hui? avec Stéphane Hugon

    #77 Qu'est ce que les jeunes attendent du leadership aujourd'hui? avec Stéphane Hugon
    2026/10/19
    Stéphane Hugon est sociologue de l’imaginaire et cofondateur du cabinet Eranos. Avec son équipe, il a épluché près de deux siècles de textes académiques sur le leadership, de 1840 à aujourd’hui, pour comprendre ce que les nouvelles générations attendent de celles et ceux qui les dirigent.Avec Stéphane, on se connaît bien, et ça s’entend. La conversation part d’une question en apparence simple, « c’est quoi un leader au XXIe siècle ? ». Elle file très vite vers les chimpanzés de Frans de Waal, les cinq degrés de politesse de la langue coréenne, John Wayne et Harry Potter. On croise aussi les mutuelles qui ont tenu pendant que Lehman Brothers s’effondrait, et une entreprise du nord de la France qui a failli perdre son âme dans un déménagement. Ce que j’aime chez lui, c’est qu’il refuse de réduire le leadership à une liste de compétences à cocher. Pour lui, c’est un fait social total : une relation entre une personne et un contexte qui la rend légitime. On ne peut pas être leader dans le désert.Dans cet épisode, nous parlons de la façon dont la figure du chef a glissé depuis le XIXe siècle : d’abord l’homme providentiel, puis le leader situationnel, puis le leader relationnel. Nous parlons de la boussole qu’Eranos a construite entre deux pôles. D’un côté le développement : voir loin, trancher, tirer l’entreprise vers l’avenir. De l’autre l’enveloppement : rendre l’entreprise vivable, tenir la cohésion, prendre soin. Nous parlons aussi d’une légitimité qui ne vient plus de la différence (la blouse blanche, le gourou) mais de la ressemblance. Et de cette soif de récit qui traverse une jeunesse si éclatée que la notion même de génération ne veut plus dire grand-chose.J’ai questionné Stéphane sur ce que je vois chez beaucoup de dirigeants aujourd’hui. Ils ne sont ni vraiment visionnaires, ni vraiment dans le care. Ce sont plutôt de bons gestionnaires qui emmènent le bateau d’un point A à un point B. On a parlé :du care comme d’une architecture que tout le monde coproduit, plutôt que d’une compétence réservée au chef ;de l’économie invisible des aidants ;de la société liquide de Zygmunt Bauman ;du rôle des rituels pour rendre visible l’invisible ;des « nombres d’or » au-delà desquels une équipe perd son efficacité.Et on a fini sur la parabole des hérissons en hiver, qui résume peut-être tout : trop proches ils se piquent, trop loin ils meurent de froid. Le bon leader, c’est celui qui trouve la bonne distance.3. Citations marquantes« On ne peut pas être leader dans le désert, on ne peut pas être leader tout seul. »« Le leadership est un objet révélateur de l’époque. On a les leaders qu’on mérite. »« Auparavant, pour générer de l’autorité, il fallait être différent des gens. Aujourd’hui, il faut leur ressembler. »« Les jeunes sont capables de prendre n’importe quel récit, pourvu que ça leur donne une place. »« Le bon leadership, c’est celui qui est suffisamment présent pour donner de l’énergie et de la confiance, et suffisamment absent pour ne pas être encombrant. »4. Idées centrales discutées (Big Ideas)1. Le leadership est une relation, pas une aptitude (00:39 à 06:13)Stéphane part d’un constat : il n’existe pas de mot français pour dire « leadership », et c’est un symptôme. Le leadership n’est pas un attribut individuel mais une structure sociale, un rôle que le groupe reconnaît et confie à quelqu’un. Chez les primates comme chez les humains, le leader prend aussi soin du groupe.Pourquoi ça compte : ça change la façon dont on forme et recrute les dirigeants. Avant de parler au CEO ou au comex, Eranos étudie d’abord l’environnement qui les rend légitimes.2. On a les leaders qu’on mérite (09:28 à 13:26)L’étude d’Eranos montre trois grandes étapes. D’abord la théorie des traits et l’homme providentiel (Carlyle). Puis, à partir des années 70, les théories situationnelles. Enfin le leadership relationnel. La pop culture suit le même chemin : on passe de John Wayne et Rambo au collectif et à la ruse de Harry Potter.Pourquoi ça compte : le Covid a montré qu’on restait, sans le savoir, dans le modèle du chef patriarcal et militaire hérité de Polytechnique.3. La boussole développement / enveloppement (13:49 à 17:20, puis 34:41 à 36:52)C’est un axe imaginé par Anthony Mahé. À un bout, la vision et la légitimité par la compétence, quitte à brusquer un peu l’entreprise. À l’autre bout, l’enveloppement : la capacité à garder une entreprise vivable, l’économie de la considération. Un bon leader fait les deux, comme un parent qui punit et qui aime.Pourquoi ça compte : on sort du faux choix entre chef dur et manager bienveillant. C’est le récit qui décide de ce qui passe au premier plan.4. La légitimité par la ressemblance (19:15 à 24:00)La défiance envers les ...
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  • #76 Je suis un patron qui a de l'affect. C'est déconseillé. Avec Jean Philippe Dogneton

    #76 Je suis un patron qui a de l'affect. C'est déconseillé. Avec Jean Philippe Dogneton
    2026/10/05
    Jean-Philippe Dogneton est le directeur général de la Macif. Il est entré dans la maison comme stagiaire d'été et parle d'un coup de foudre au bout de quinze jours. Il a ensuite traversé toutes les couches de l'entreprise, du plateau de gestion jusqu'à la direction générale d'un groupe qui compte aujourd'hui 6,5 millions de sociétaires, 19 millions de contrats, 8 milliards d'euros de chiffre d'affaires et 12 000 collaborateurs.J'avais envie de cette conversation depuis longtemps, parce que les mutuelles me fascinent. C'est un modèle né dans une cuisine en 1960, sans actionnaire à servir, avec un conseil d'administration composé de sociétaires qui passent les idées du dirigeant « au crible de la réalité du monde ». J'ai l'impression que ces organisations sont un peu des modèles de ce que devrait être une entreprise : une structure qui fait société au sens propre. Jean-Philippe m'a répondu que c'était plutôt « l'épure de l'organisation » d'ailleurs.Dans cet épisode, nous parlons de violence climatique. D'ailleurs, il assume pleinement ce terme, parce que derrière les chiffres et le PIB, il y a eu cet été 220 000 déplacés climatiques, des maisons perdues et des enfants qui vont vivre avec ce traumatisme. Nous parlons aussi de ce que fait une entreprise quand elle appelle des milliers de sociétaires sinistrés qui ne se sont pas manifestés. Il y a cette lettre envoyée après le Covid pour demander simplement « comment allez-vous ? », qui a reçu 500 000 réponses. Il y a ce quartier d'Arques qu'une commune a choisi d'abandonner après quatre inondations, et l'idée que la prévention peut aussi passer par le fait de se déplacer.J'ai questionné Jean-Philippe sur le renoncement, et sur ce que ça coûte de garder le cap des investissements durables quand une partie du monde revient au charbon. Je l'ai interrogé sur sa relation à l'IA : il refuse qu'elle écrive ses discours, et il m'explique pourquoi. On a parlé de la refonte complète des systèmes d'information de la Macif, et de ce moment où l'on appuie sur le bouton pour migrer 15 millions de contrats sans retour possible. On parle de courage, du « coup d'avance » et de son comité de direction à 14 personnes, une taille qu'on lui déconseille. Une phrase résume assez bien l'épisode : au final, il faut aimer les gens.Citations marquantes« C'est une violence au même titre que les autres. C'est une agression. Il faut mettre les mots là où ils doivent être. »« Je préfère que mon discours ne soit pas très bon, mais qu'il soit sincère. »« On est gros, mais plus on est gros, plus on doit être simple. Il n'y a pas de fatalité à être compliqué. »« La lâcheté, pour moi, consistait à dire : si je regarde les années qu'il me reste à faire, ça tiendra. »« Je suis un manager qui a de l'affect. C'est déconseillé dans les leçons de management. Mais au final, il faut aimer les gens. »Idées centrales 1. La mutuelle, épure de l'entreprise (00:45 à 09:30)La Macif n'a pas d'actionnaire et chaque sociétaire a une voix. L'élection de ses délégués est le premier scrutin privé de France. Son conseil d'administration est composé de gens du terrain qui challengent le dirigeant. La raison d'être n'y est pas un habillage : c'est elle qui crée le modèle.Pourquoi c'est important : la loi Pacte invite les entreprises à se trouver une raison d'être. La Macif montre ce que ça donne quand cette raison d'être passe avant tout le reste, y compris dans la gouvernance.2. Le soin qui ne rapporte rien (à court terme) (09:35 à 12:38)Pendant les incendies de Gironde, la Macif appelle les milliers de sociétaires dont elle n'a pas de nouvelles, puis installe un camion sur la place du marché. Après le Covid, une lettre qui demande « comment allez-vous ? » reçoit 500 000 réponses.Pourquoi c'est important : du point de vue de la performance financière, appeler quelqu'un qui ne se plaint pas est absurde. C'est pourtant là que se fabrique la confiance, et beaucoup d'organisations l'ont perdue.3. Le consensus exigeant (12:38 à 15:04)Le consensus n'a rien de mou : les débats sont « super acharnés », mais la décision prise doit être soutenue par le plus grand nombre. En partant des besoins plutôt que des solutions, des parties prenantes très différentes trouvent un chemin.Pourquoi c'est important : la société française n'arrive plus à faire ça, et une entreprise y parvient à l'échelle de 6,5 millions de membres.4. Nommer la violence climatique (20:36 à 26:45)Tempêtes, grêle d'une intensité inconnue, sécheresses, incendies, sols argileux qui fissurent 12 millions d'habitations, tornade. Ce n'est pas un concept, c'est une agression qui frappe d'abord des femmes et des hommes. Jean-Philippe présente les assureurs comme des « lanceurs d'alerte ».Pourquoi c'est important : le mot « violence » est utilisé partout dans le débat public, sauf pour le climat. Nommer juste fait...
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  • #75 Ces entreprises ont choisi de prendre soin et elles gagnent quand même avec Isaac Getz et Laurent Marbacher

    #75 Ces entreprises ont choisi de prendre soin et elles gagnent quand même avec Isaac Getz et Laurent Marbacher
    2026/09/21
    Isaac Getz, professeur à l'ESCP Business School, auteur et conférencier, et Laurent Marbacher, auteur, conférencier et accompagnateur de dirigeants et d'équipes apprenantes. Ensemble, ils signent The Caring Company, en français L'entreprise qui prend soin, un livre nominé dans la catégorie Breakthrough Ideas du Thinkers50, ce qui revient à peu près aux Césars des idées de management.Ils se sont rencontrés en 2010 au bord de la piscine de Jean-François Zobrist, le patron de la fonderie Favi, et ils ne se sont plus quittés. Après avoir porté ensemble le mouvement de l'entreprise libérée, qui compte aujourd'hui 400 à 500 entreprises et administrations en France, ils sont partis sur trois continents chercher les entreprises qui étendent ce soin au-delà de leurs salariés. Aux clients, aux fournisseurs, aux communautés dans lesquelles elles vivent.Ce qui m'a frappé dans cette conversation, c'est à quel point ils refusent la case dans laquelle on voudrait les mettre. Ils ne sont ni les enfants du capitalisme ni ses procureurs. Ils décrivent des entreprises capitalistes, qui font des profits, qui écrasent leurs concurrents sur le terrain de la performance, et qui pourtant ne se lèvent pas le matin pour maximiser quoi que ce soit.Dans cet épisode, nous parlons de la différence entre une philosophie et un modèle, de la transaction comme croyance fondatrice de l'économie marchande, de ce que Laurent appelle le heartset shift plutôt que le mindset shift, du coût invisible du contrôle et de ce que devient une entreprise quand elle décide de traiter ses interlocuteurs comme des amis, à l'échelle de centaines de milliers de personnes.J'ai questionné Isaac Getz et Laurent Marbacher sur ce que j'appelle l'invisible dans l'entreprise. Tout ce qui compte vraiment et qu'aucun KPI ne saura jamais attraper. Leurs réponses m'ont fait reconsidérer ce que j'ai toujours pris pour du bon sens économique.Citations marquantes« Dire fait rire et faire fait taire. » (Isaac Getz, 38:50)« S'il y avait vraiment un tableur Excel qui expliquait que c'était bien d'accueillir les routiers de cette manière-là, toutes les usines et tous les transporteurs du monde le feraient. » (Laurent Marbacher, 14:33)« Le contrôle coûte beaucoup plus cher que la confiance. » (Jean-François Zobrist, cité par Isaac Getz, 01:03:50)« Quand quelqu'un me dit qu'il a abusé de moi gratuitement, c'est là que j'ai gagné. » (Daniel Abittan, cité par Isaac Getz, 01:02:24)« Elles ne vivent pas pour maximiser les profits, comme on ne vit pas pour maximiser la quantité d'eau qu'on boit. » (Isaac Getz, 01:09:00)Idées centrales discutées1. La philosophie crée, le modèle plaque (07:25 à 11:02)Une philosophie, ce sont quelques principes et des convictions. Un modèle, ce sont des structures et des pratiques qu'on importe et qu'on applique. Isaac Getz prend l'analogie de la démocratie, qui a produit six régimes en France et des centaines de versions dans le monde. Pourquoi c'est important : tant qu'on cherche le modèle à copier, on passe à côté du travail réel, qui est un chemin créatif co-construit avec les salariés. Un modèle plaqué par un patron ou un consultant ne marche jamais.2. La transaction est la croyance à démonter (17:02 à 19:02)Client, fournisseur, ce sont des concepts, des entités abstraites. Derrière, il y a des êtres humains. Adam Smith, philosophe moral avant d'être économiste, croyait profondément à l'amitié tout en la jugeant impensable dans l'économie marchande. Pourquoi c'est important : c'est le point où les deux auteurs se disent pionniers. Ils affirment qu'une entreprise peut traiter ses interlocuteurs comme des amis à l'échelle de centaines de milliers de personnes.3. L'invisible produit des résultats mesurables (19:02 à 23:54)Handelsbanken surpasse ses concurrents chaque année depuis 1973. Quand on leur demande grâce à quoi, ils répondent grâce à cet invisible. Leur principe : le conseiller en agence doit se comporter comme un bon médecin de famille. Pourquoi c'est important : les résultats sont mesurables, leur cause ne l'est pas. C'est exactement ce qui bloque les entreprises qui voudraient copier.4. Le care first plutôt que le profit first ou les trois piliers (39:40 à 44:35)John Elkington, qui a inventé le triple bottom line, a publié vingt ans plus tard un rappel de son propre concept dans la Harvard Business Review, comme on rappelle une voiture défectueuse. Dans la pratique, le profit décide et on aménage le reste autour. Isaac Getz et Laurent Marbacher rejoignent Milton Friedman sur un point : on ne peut pas courir plusieurs lièvres. Ils changent simplement de lièvre. Pourquoi c'est important : c'est la thèse centrale du livre, et elle est plus radicale que toutes les démarches RSE.5. Le pari, pas le calcul (24:40 à 26:24)Un modèle économique se calcule, avec un EBITDA de 14 % sur le papier. Ce dont ils parlent est un pari....
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