Conversando com pessoas de produtos, é fácil se perder na enxurrada de novas ferramentas, frameworks e siglas que surgem constantemente.

Inteligência Artificial, automação, novas linguagens de programação, cada semana parece surgir uma nova exigência para os Product Managers (PMs). Mas, no meio dessa corrida desenfreada, muitos acabam negligenciando o básico: entender o negócio de verdade e como o produto resolve problemas das pessoas.

A verdade é que um PM que não compreende profundamente o contexto empresarial em que seu produto está inserido tem poucas chances de gerar um valor perceptível que justifique a adoção de um produto ou uma funcionalidade nova.

O cerne da função de um PM não é simplesmente gerenciar um Roadmap, mas sim conectar a evolução do produto com métricas de negócio relevantes, como receita, retenção e satisfação do cliente, garantindo que essas métricas estejam alinhadas com a essência da marca e sua proposta de valor.

Um dos melhores pontos de partida para quem deseja fortalecer sua compreensão sobre o negócio é realizar um mapeamento do Business Model Canvas (BMC) ou do Lean Canvas.

Essas ferramentas, apesar de simples, oferecem uma visão holística das engrenagens essenciais de um produto, permitindo que os PMs tenham clareza sobre a proposta de valor, os segmentos de clientes, os canais de distribuição e os fluxos de receita.

No entanto, essa revisão dos parâmetros do negócio deve acontecer periodicamente para garantir que o produto continua aderente às necessidades do mercado e aos objetivos estratégicos da empresa.

Mesmo PMs experientes podem se beneficiar ao revisitar esse mapeamento, pois ele ajuda a perceber oportunidades de inovação, seja no frontstage ou no backstage do negócio.

Criar uma To do List é fácil, mas demonstrar o impacto direto de cada item no crescimento da empresa exige um entendimento profundo do negócio e da experiência do usuário. Cada decisão de priorização deve estar atrelada a um objetivo claro, seja ele aumentar a conversão, melhorar a retenção ou reduzir o churn, por exemplo.

Além disso, a habilidade de traduzir essas métricas em decisões estratégicas é importante para garantir que o produto esteja resolvendo problemas de pessoas reais. Um backlog bem estruturado não é um compilado de tarefas, mas um reflexo da estratégia do produto e do negócio.

Outro fator muitas vezes subestimado na gestão de produtos é a necessidade de construir relacionamentos sólidos com pessoas de outras áreas da empresa.

Marketing precisa entender as decisões do produto, vendas precisa confiar no Roadmap e o time de suporte precisa defender as escolhas feitas para os clientes.

Nenhum curso ensina como navegar pela política interna da empresa, entender quem realmente influencia as decisões ou quando desistir de uma ideia.

Essas são habilidades que vêm com a experiência, observação e prática. A vivência nessa construção de relacionamentos trará ao Product Manager a capacidade de influenciar e alinhar partes interessadas para um propósito legítimo de entrega de valor.

O mercado está sempre criando pânico sobre a próxima habilidade indispensável, mas o verdadeiro perigo para um PM não é ficar para trás na adoção de novas tecnologias. O maior risco é não saber responder perguntas fundamentais como:

• Por que seu produto existe?
• Quais são os números que realmente importam?
• Como sustentar um fluxo de inovação contínuo que mantenha uma entrega de valor real para as pessoas através do nosso produto?

Novas ferramentas são úteis e podem acelerar processos, mas devem complementar – e não substituir – as habilidades essenciais de um PM. A tecnologia muda constantemente, mas entender de negócios e pessoas é o que realmente trará uma vida útil do produto de maneira sustentável.