Combien vous gagnez ?

À cette question, la plupart des salariés répondent par un chiffre : leur salaire fixe.

Or, c'est seulement la partie la plus visible de l'iceberg.

Le package peut être composé de primes, de variables, d'intéressement, de participation, d'abondement, d'une mutuelle plus ou moins protectrice, d'avantages sociaux (mobilité, crèche, formation), ou encore d'épargne retraite…

On le devine, dans la formule « politique salariale », c’est le premier mot le plus important !

Car il ne s'agit pas d'une simple liste de dispositifs ou de montants, c’est avant tout une affaire de choix. « Une entreprise qui met l’accent sur le variable individuel n’envoie pas le même message qu’une entreprise qui pousse fortement l’intéressement collectif ou la santé », explique ainsi Julien Niquet, cofondateur d'Epsor.

Nous l'avons reçu pour cette nouvelle émission du podcast Humania, entièrement consacrée à la politique salariale. Julien nous explique pourquoi la politique salariale est à la fois « un outil économique, un outil RH et un marqueur culturel pour les entreprises. »

Il insiste aussi sur l'importance du « marketing de la DRH », pour rendre visibles les actions des employeurs et valoriser leurs choix. D’après le baromètre Epsor 2026, 75% des entreprises concèdent un décalage entre l’effort consenti et la valeur perçue par les salariés. Les répondants se donnent seulement une note de 4,5 sur 10, en matière de maturité de communication sur la rémunération.

Un exemple : « Beaucoup d’entreprises prennent en charge plus de 50% des frais de mutuelle de leurs salariés. Elles montent à 70, 75%, voire jusqu'à 100%... et parfois elles étendent la protection au conjoint et aux enfants des collaborateurs. Ce sont des choix culturels forts, mais le salarié n'en est pas toujours conscient », souligne Julien Niquet.

Découvrez dans ce pocast une série d'exemples concrets et trois convictions portées par Epsor : la politique salariale doit raconter la même histoire que le fronton de votre entreprise. Les managers sont clefs pour communiquer sur le sujet. Et une bonne communication passe par la clarté et la régularité des messages - n'ayez pas peur de vous répéter !

Pour prolonger cette discussion, rendez-vous sur la communauté ouverte dédiée aux acteurs de la rémunération et des avantages sociaux, animée par Epsor : L’addition.

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Vaut-il mieux recruter un cadre ou promouvoir l’un de vos salariés ?

Si vous vous posez la question, écoutez ce qu’en dit Christophe Lenzi, chargé d’étude à l’Apec et auteur d’une étude entièrement consacrée aux promotions internes au statut cadre.

Parue en ce début d’année, elle s’appuie sur des données solides : les DSN (déclarations sociales nominatives) 2021 et 2022 de l’Insee, ainsi qu’une enquête qualitative composée de plus de 40 entretiens : salariés récemment promus cadres, responsables RH, managers et fédérations professionnelles.

Les promotions internes vers le statut de cadre prennent quatre formes :
- régularisation sans changement de missions,
- évolution de poste impliquant de nouvelles missions correspondant à un poste de cadre,
- candidature interne à un poste de cadre,
- et promotion en tant que manager.

Pour chacune de ces options, Christophe Lenzi synthétise les besoins des jeunes cadres et livre quelques conseils destinés aux DRH.

Du point de vue de l'entreprise, une promotion au statut de cadre coche toutes les cases : par rapport à un recrutement externe, elle fait gagner du temps, de l’argent et elle engage durablement les équipes. C'est aussi une façon de se doter de cadres immédiatement à l'aise avec la culture de l'organisation et ses process.

Cependant, pour les salariés, la transition peut être déstabilisante : notamment en raison d’une charge de travail accrue, d’un éloignement de leur cœur de métier et de leurs collègues - ou encore de la pression pour s’adapter à de nouvelles responsabilités. DRH, à vous de jouer pour réussir la bascule !

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Depuis quelques mois, on entend beaucoup parler de la « Skills-based Organization » (SBO). Pour Pierre-Louis Quentin, directeur des Opérations chez Neobrain, la SBO n’est ni une mode, ni un concept théorique. Elle est devenue « indispensable » dans les entreprises au-delà d’une centaine de salariés, dans la mesure où elle vient se mettre directement au service du Business.

Écoutez Pierre-Louis entrer dans le détail de deux cas d’usage récents :

- le premier dans l’industrie aéronautique, avec une SBO qui a permis de réussir la reprise d'activité post-Covid.

- et le second dans le secteur bancaire, avec une augmentation de près de 50% de la mobilité interne.

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