Miglioramento continuo sospeso per preparare l’audit delmiglioramento continuo.
No, non è una supercazzola, l’ho sentito dire davvero. Qualche anno fa, in uno stabilimento di compressori: tutte le attività di miglioramento furono bloccate per mesi per “mettere a posto le carte” in vista dell’audit World ClassManufacturing. L’obiettivo? Prendere almeno la medaglia d’argento, altrimenti ci chiudono. Lo stabilimento ha chiuso lo stesso. Non per il WCM, ma per ragioni economiche e politiche globali. Il WCM, semmai, servì a tirarla lunga.

In ogni caso:

• le certificazioni che correlano con la qualità ma non lacausano
• gli standard che migliorano l’efficienza a breve ma uccidonol’apprendimento
• gli audit che producono documenti, non comportamenti
• Le medaglie non sostituiscono la responsabilità

Due secoli e mezzo fa Kant l’aveva già spiegatomeglio di noi: la legge morale non viene dall’esterno, ma da dentro e vale anche per le organizzazioni. Se la qualità esiste solo quando arriva l’auditor, è un'altra cosa, è teatro.

È un articolo lungo, argomentato, referenziato, figlio dellamia esperienza e di un po’ di letture. E’ la sintesi di quello che alla fine ho capito dopo tanti anni nelle aziende. È la puntata di cui vado più “orgoglione”. Se la condivideste, fareste un favore a me ma anche all’umanità :-D

Per capire che cosa c’entri il “povero” Agnelli dovetearrivare alla fine, vi avviso.

Poi non si dica che non ve l’abbia detto: l'ascolto potrebbedare molto fastidio a chi vive di bollini, persone di cui ho rispetto perché chi sono io per giudicare, “tengo famiglia pur’ io”. Ma davvero i bollini non fanno per me, li tollerosolo per l’autostrada svizzera quando dicono agli altri che ho pagato e all’Esselunga così poi ci ritiro i piatti.

Carichi di lavoro, KPI, obiettivi e premi. In questi anni ne ho viste di ogni e dedico a loro questa 7ª puntata

Dentro ci troverete:

- Perché l’equità non è una questione di etica ma di efficacia organizzativa

- Che cosa succede quando gli obiettivi sono individuali ma i risultati sono interdipendenti

- Perché l’iniquità è uno spreco enorme a livello proprio industriale

(e soprattutto)

- Perché ogni tentativo di migliorare questi sistemi viene spesso sabotato dal puntacazzista* di turno, quello che vi spiega che “in realtà è più complesso di così”

*Scusate, la caduta di stile ma non esiste parola più efficace di questa

Complicarsi la vita da soli e poi spacciarla per complessità. Questo ritornello l'ho visto più volte nella mia vita da consulente, giustamente chiamato a dare uno sguardo nuovo e fresco per capire che cosa togliere, più che cosa aggiungere. A volte però “l’ufficio complicazioni cose semplici” è funzionale a una leadership non troppo equa coisuoi collaboratori, che pratica qualche favoritismo di cui "sarebbe meglio non si sapesse troppo in giro". Ma questo va parecchio in contrasto con le organizzazioni lean e agili che si basano sulla condivisione delle informazioni. Nei casi più gravi la chiamiamo "mafia", quando vogliamo essere sofisticati "economia basata sulle relazioni". In ogni caso l'effetto a "chi sta sotto" è ridurre il coinvolgimento e convogliare le proprie risorse di collaboratore verso le relazioni interne, qualcosa a cui il cliente finale dà valore il giusto, per non dire una fava. In questa 6° puntata della newsletter e del podcast parto dal caso della pianificazione dei turni di alcuni medici in un ospedale pubblico per spiegare che forse “non siamo furbi” come crediamo di essere perché a un certo punto qualcuno se ne accorge e se può andare se ne va, magari in Svizzera.

Quando la prima linea fa finta di essere d'accordo di fronte al direttorissimo ma poi si scanna appena va via e in presenza dei collaboratori: quella prima linea non sa che danni che fa al morale della truppa

C'è ancora chi chiama i collaboratori "sottoposti" o "riporti". E più spesso di quello che si crede. Vi provo a offrire un viaggio nei modelli organizzativi più rilevanti come Fordismo, Toyotismo e Agile per ragionare su questo tema: la gerarchia è uno strumento utile a ottenere efficienza ed eventualmente velocità di esecuzione, ma, non solo nella mia esperienza, inibisce spesso l'innovazione di prodotti, processi e servizi. Accade perché la gerarchia responsabilizzando solo alcuni - tra cui qualche leader non esattamente servile - deresponsabilizza tutti gli altri: oggi, che siamo alla disperata ricerca del bisogno e della soluzione rilevante per cliente, abbiamo bisogno di efficacia prima che ancora che di efficienza. Quella facciamola fare all'AI, se ci riusciamo.

Spesso lavoro in aziende in cui "i vecchi" si tengono il mestiere e solo attraverso "la violenza" riusciamo a estrarla per darla ai giovani. Oggi questo è molto più facile con l'aiuto dell'onnipresente AI. Ma questa estrazione di valore, secondo me è meglio stringere una collaborazione di lungo periodo tra capitale e lavoro perché non vorremmo fare la fine dei polli che si mettono nel forno da soli

Antidoti organizzativi e individuali a questo veleno

In questo debutto, racconto la nostra straordinaria incapacità di costruire la leadership futura, nel trovare un delfino, svilupparlo e cedergli il posto. Il mare. Senza lasciarlo nel delfinario.