Warum sind wir gegenüber Menschen aus Kulturen, die unserereigenen ähnlich sind, oft kritischer?

Stellen Sie sich Folgendes vor: Sie arbeiten in eineminternationalen Team. Eine Kollegin spricht Ihre Sprache fließend, kleidet sichähnlich wie Sie und teilt sogar einige Ihrer Bräuche. Natürlich gehen Sie davonaus, dass sie ähnlich denkt und handelt wie Sie. Doch dann passiert etwasUnerwartetes: Sie antwortet auf eine E-Mail anders, als Sie es tun würden. Sieverhält sich in Meetings auf eine Weise, die Ihnen unangemessen erscheint. Odersie setzt Prioritäten, die Sie nicht nachvollziehen können. Wie reagieren Sie?

Wenn Sie wie die meisten Menschen sind, fühlen Sie sichwomöglich frustriert oder sogar verärgert. Es fühlt sich an, als hätte sieunausgesprochene Regeln verletzt – als hätte sie es eigentlich besser wissenmüssen.

Und jetzt kommt das Interessante: Wenn ein anderer Kollegeaus einer völlig anderen Kultur – jemand, dessen Sprache, Kleidung und Bräuchesich deutlich von Ihren unterscheiden – sich genauso verhalten hätte, wären Sievermutlich nachsichtiger. Sie würden denken: „Ah, wahrscheinlich einkultureller Unterschied“, und die Situation abhaken. Doch bei jemandem, derIhnen ähnlich erscheint, ist das anders. Es fühlt sich persönlicher an – alshätte diese Person gegen Ihre Erwartungen verstoßen. Und genau das ist dasParadoxon, das wir heute besprechen.

Warum passiert das? Es liegt an unseren unbewusstenErwartungen. Wenn jemand uns ähnlich erscheint, projizieren wir automatischunsere eigenen Normen, Werte und Verhaltensweisen auf diese Person. Wir denken:„Wenn wir so viel gemeinsam haben, dann muss sie die Welt wohl ähnlich sehenwie ich.“ Und wenn das nicht der Fall ist, wirkt die Diskrepanz wie ein Bruchdes Vertrauens. Wir erkennen das Verhalten nicht als kulturell bedingt – wirsehen es als Fehler. Oder schlimmer noch: als persönlichen Mangel.

In internationalen Teams kann dieses Phänomen zu ernsthaftenProblemen führen. Besonders Menschen aus geographisch oder sprachlichbenachbarten Kulturen tappen oft in diese Falle. Ein Team aus Deutschen undÖsterreichern etwa, oder aus Amerikanern und Kanadiern, geht möglicherweisedavon aus, dass ihre Arbeitsweisen automatisch übereinstimmen. Doch wenn dannfeine Unterschiede auftreten – etwa bei der Art, wie Meetings geführt werden,wie Feedback gegeben wird oder wie man mit Fristen umgeht – führen diese unausgesprochenenErwartungen schnell zu Missverständnissen, Vertrauensverlust und Ineffizienz.

Ein reales Beispiel dazu: Eine europäische Organisationstellte ein Projektteam aus niederländischen und deutschen Fachkräftenzusammen. Auf den ersten Blick ein ideales Team – ähnliche Werte, fließendesEnglisch, vergleichbare berufliche Hintergründe. Doch schon bald zeigten sichRisse: Die niederländischen Teammitglieder, die an eine egalitäre undinformelle Kommunikation gewöhnt waren, empfanden die strukturierte,hierarchische Herangehensweise der deutschen Kollegen als starr. Umgekehrthielten die deutschen Teammitglieder die niederländische Lockerheit in Meetingsfür unprofessionell.

Beide Gruppen erwarteten, dass die jeweils andere sich soverhält wie sie selbst. Als diese Erwartungen nicht erfüllt wurden, wuchs dieFrustration. Termine wurden verpasst, Meetings wurden angespannt, Vertrauenging verloren. Erst als ein interkultureller Coach hinzukam und einen offenenDialog ermöglichte, begannen die Teams, die Perspektiven des jeweils anderen zuverstehen und zu respektieren. Am Ende des Projekts konnten sie nicht nurgemeinsam erfolgreich liefern, sondern berichteten auch von einem signifikantenVertrauenszuwachs.