Steigende Kosten, Fachkräftemangel, KI-Beschleunigung, geopolitische Unsicherheit: Die Instinktreaktion vieler Unternehmen lautet "genauer planen, schneller reagieren". Jan Koltermann, seit 20 Jahren zwischen Innovationsberatung und Nachhaltigkeit unterwegs, hält dagegen: Niemand kann die Zukunft vorhersagen, also braucht es keine bessere Prognose, sondern Klarheit über die eigenen Werte und Entscheidungskriterien. Im Gespräch mit Michael und Marc erklärt er, warum Gemeinwohlökonomie (GWÖ) für ihn kein Ökotanz ist, sondern ein Organisationsentwicklungstool, das genauso ernst genommen werden sollte wie die Finanzbilanz.

- Warum Zukunftsfähigkeit nicht von Prognosefähigkeit abhängt, sondern von Klarheit im Wertesystem

- Gemeinwohlökonomie entmystifiziert: kein Konzept zum 100%-Nachmachen, sondern ein Orientierungsrahmen, den man sich wie eine Bilanz zunutze macht

- Gesellschaftspolitische Verantwortung von Unternehmen am Beispiel KI-getriebenem Arbeitsplatzabbau und regional verankertem Mittelstand

- Sonnentor als Praxisbeispiel: Lieferketten-Risikomanagement und ein Unterstützungsfonds für Teebauern als gelebte Resilienz

1. Ersetze den Anspruch "die Zukunft vorhersagen" durch "wissen, wofür ich stehe". Klare Werte ermöglichen schnelle Entscheidungen, weil sich viele Optionen von selbst ausschließen.

2. Echte Innovation beginnt nicht bei der Technologie, sondern bei der Frage, ob ein reales Problem gelöst wird. Neue Geschäftsmodelle, Kooperationsformen und Unternehmenskultur zählen genauso als Innovation wie neue Tools.

3. Nachhaltigkeit und wirtschaftlicher Erfolg sind kein Gegensatz. Wer Lieferketten-Risiken wie Sonnentor systematisch bewertet, baut damit zugleich strategische Resilienz auf.

- Gemeinwohl-Ökonomie im Überblick (Wikipedia, Grundlagen & Gemeinwohl-Bilanz)

- McKinsey: Vom Schock zur Chance: Zehn Trends für die Organisationen von morgen

(00:00) Begrüßung und Vorstellung von Jan Koltermann

(02:30) Jans Impuls: Zukunftsfähiges Unternehmertum in unsicheren Zeiten

(08:00) Was macht ein Unternehmen wirklich zukunftsfähig?

(13:00) Gemeinwohlökonomie erklärt: Mehr als Waldorf-Ökonomie

(20:00) GWÖ als Organisationsentwicklungstool statt Nachhaltigkeitsbericht

(25:30) Gesellschaftspolitische Verantwortung: KI, Arbeitsplätze und Regionalität

(32:00) Strategic Foresight und Szenarioplanung im GWÖ-Kontext

(37:00) Praxisbeispiel Sonnentor: Lieferketten-Resilienz und Teebauern-Fonds

(41:30) Takeaways: Klarheit, Innovation, Nachhaltigkeit

(43:00) Ausblick auf die Live-Folge bei der Digital X Change in Gummersbach

Geschäftsführer:innen und Führungskräfte im deutschen Mittelstand, die ihr Unternehmen strategisch krisenfest aufstellen wollen, sowie alle, die einen unaufgeregten, praxisnahen Einstieg in Gemeinwohlökonomie suchen.

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Sommerfolge, Umfrage-Ergebnisse, ein heißes Thema: Marc und Michael präsentieren die Auswertung ihres Realitätschecks zur digitalen Transformation im deutschen Mittelstand. Über 50 Entscheider haben anonym Klartext gesprochen – und das Ergebnis passt zu einem alten Reflex: "Transformation" heißt für die meisten vor allem Kostenreduktion. Der Kunde? Kommt in den Antworten fast zuletzt vor.

• Zentrale Ergebnisse der Passioneers-Umfrage: größter Veränderungsbedarf liegt bei Administration/Finanzen, nicht bei IT
• Die deutsche Reflex-Gleichung "Transformation = Kosteneinsparung" – und warum sie Unternehmen ihr eigentliches Potenzial kostet
• Warum Kunden bei der Gestaltung digitaler Prozesse laut Umfrage kaum eine Rolle spielen
• Zwei Praxisbeispiele (Software-Rollout, Scrum-Einführung) zeigen, warum Einbindung über Erfolg oder Scheitern entscheidet

1. Frag nach dem Warum, bevor du nach dem Wie fragst. Ohne verstandenen Sinn bekommst du Dienst nach Vorschrift oder Widerstand – egal wie gut das Tool ist.
2. Wer nur an der Kostenschraube dreht, verliert langfristig. Personalabbau ist kurzfristig effizient, führt aber in eine Abwärtsspirale aus weniger Kapazität und Wettbewerbsfähigkeit.
3. Einbindung schlägt Ansage. Wer gefragt wird "was brauchst du?", trägt Veränderung mit. Wer vor vollendete Tatsachen gestellt wird, sucht den Weg zurück zum Status quo.

• Simon Sinek: "Start with Why" – TED Talk – Der zitierte Grundsatz "Everything starts with the why" im Original.
• Gallup: State of the Global Workplace Report – Daten dazu, wie Sinnhaftigkeit Motivation und Leistung beeinflusst.
• McKinsey-Forschung zu Transformationserfolg – Warum die meisten Transformationsprojekte scheitern und welche Rolle Kommunikation spielt.

• (00:00) Intro: Sommerfolge, Rückblick Folge 50
• (01:10) Thema: Realitätscheck digitale Transformation
• (03:00) IT wird als geringster Veränderungsbedarf genannt
• (04:00) Der deutsche Reflex: Transformation = Kosteneinsparung
• (07:00) Warum "Change" und "Transformation" verbrannt sind
• (09:00) CEO hat Vision, CFO prüft Bezahlbarkeit
• (14:00) Warum "du musst dich verändern" demotiviert
• (17:00) 75%-Zahl: Widerstand vs. fehlende Unterstützung
• (19:30) Praxisbeispiel: Software-Einführung per Rundmail vs. Einbindung
• (22:00) Praxisbeispiel: Scrum-Einführung, "Scrum Light"
• (26:30) Warum der Kunde in den Ergebnissen so weit hinten steht
• (29:00) Nokia- und Magenta-TV-Beispiel: Weiterentwicklung statt Stillstand
• (35:00) Henry Ford "schnellere Pferde"-Zitat
• (38:00) Fazit: Transformation = Weiterentwicklung mit erkennbarem Sinn
• (40:00) Ausblick Folge 52: Jan Koltermann, Gemeinwohlökonomie

Geschäftsführer, Gründer und Führungskräfte im Mittelstand, die Change-Projekte verantworten und wissen wollen, warum ihre Belegschaft eher bremst als mitzieht.

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Worum geht's?

Die Firmenübernahme in der Familie gilt oft als Minenfeld. Alte Strukturen treffen auf neue Ideen, Konflikte am Mittagstisch scheinen vorprogrammiert. Sandra Paggen beweist in unserer 50. Jubiläumsfolge das Gegenteil. Sie zeigt, wie der Generationswechsel reibungslos funktioniert, wenn Vertrauen und klare Absprachen das Fundament bilden.

Darum geht's in dieser Folge:

• Der fließende Übergang in die Geschäftsführung und die Neudefinition von Rollen.
• Das Prinzip Family First als Sicherheitsnetz für die familiäre und geschäftliche Beziehung.
• Warum der radikale Umbau der alten Firmenräume ein essenzieller Schritt für die eigene Identität als Nachfolgerin war.
• Reale Erfahrungen zur Vereinbarkeit von Familie und Führungsposition in der Elektronikbranche.

Zentrale Learnings:

1. Konflikte präventiv klären: Wer das Schlimmste im Voraus bespricht, handelt freier. Das Bekenntnis zur Familie über die Firma nimmt den Druck aus strategischen Entscheidungen.
2. Entscheidungsfreiraum einfordern: Echte Nachfolge funktioniert nur mit echtem Mandat. Die eigene Überzeugung von einer Idee ist der beste Lackmustest für deren Umsetzung.
3. Eigene Handschrift entwickeln: Nachfolge bedeutet nicht, das Leben der Vorgänger exakt zu kopieren. Es geht darum, das Unternehmen an die eigene Realität und Vision anzupassen.

Weiterführende Links:

• McKinsey: The resilience of family-owned businesses
• Simon Sinek: Why good leaders make you feel safe (TED Talk)
• Harvard Business Review: Succession Planning in Family Business

7. Kapitelmarken:

• (00:00) Jubiläum: Willkommen zur 50. Folge.
• (02:00) Der Weg in die Nachfolge bei Paggen Werkzeugtechnik.
• (05:00) Family First: Die wichtigste Regel vor der Übernahme.
• (09:40) Das Elternhaus umbauen: Raum für Neues schaffen.
• (14:30) Als Frau und Dipl.-Ingenieurin in der Elektronikindustrie.
• (18:15) Die Herausforderung als Mutter in Führungsposition.
• (25:20) Kernbotschaft: Mut zur eigenen Handschrift in der Nachfolge.

8. Zielgruppe:

Geschäftsführer im Mittelstand, Inhaber von Familienunternehmen, potenzielle Nachfolger und Führungskräfte.

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Entschuldigung

Rein aus zeitlichen Gründen findet die in der Folge angekündigte Umfrage leider nicht statt.

Worum geht es?

Jeden Tag prasseln unzählige neue Themen auf uns ein. Schnell faellt im Buero der Satz Hier herrscht das absolute Chaos. Wir klaeren warum fast alle Unternehmen in Wirklichkeit komplex sind und nicht chaotisch. Diese Erkenntnis ist eine gute Nachricht fuer die Fuehrung und hilft bei der Loesung von Problemen.

Darum geht es in der Folge

• Das Cynefin Framework in der Praxis: Wir übertragen Dave Snowdens Modell auf den Unternehmensalltag und definieren, wo die Grenze zwischen Komplexität und Chaos exakt verläuft.
• Die Illusion des Chaos: Wir diskutieren, warum unklare Strukturen und Überforderung dazu führen, dass wir komplexe Aufgaben fälschlicherweise als chaotisch und lebensbedrohlich empfinden.
• Die Falle von Command and Control: Wir decken auf, warum der Rückfall in alte Führungsmuster und Mikromanagement komplexe Probleme nicht löst, sondern den Stillstand in der Organisation noch vergrößert.
• Die Macht der Strukturierung: Wir zeigen am Beispiel eines Haufens Legosteine, wie man durch kluges Sortieren und Analysieren scheinbares Chaos auf eine handhabbare Komplexität reduziert.

Zentrale Learnings

• Akzeptiere die Unvorhersehbarkeit: In einem komplexen System existieren keine offensichtlich richtigen Antworten und keine klaren Best Practices. Führungskräfte müssen akzeptieren, dass sich Ursache und Wirkung erst im Nachhinein zeigen.
• Strukturiere das Chaos herunter: Echtes Chaos erfordert sofortiges, entschlossenes Handeln ums reine Überleben. Wenn man jedoch anfängt, unübersichtliche Situationen in Einzelteile zu sortieren, baut man das gefühlte Chaos zu einer steuerbaren Komplexität ab.
• Fördere eine experimentelle Fehlerkultur: Ersetze die Suche nach Schuldigen durch iterative Feedbackschleifen und agiles Arbeiten. Teams brauchen einen sicheren Rahmen, um nach dem Prinzip "Ausprobieren, wahrnehmen, reagieren" zu lernen und handlungsfähig zu bleiben.

Weiterführende Links

1. Harvard Business Review Artikel The Leader's Framework for Decision Making von Dave Snowden
2. The Cynefin Co Website mit Grundlagen zum Cynefin Framework

Kapitelmarken (ungefähr)

00:00 Begruessung und Einfuehrung in das Thema

02:15 Ist ein Unternehmen chaotisch oder komplex

03:30 Das Cynefin Framework und Definition von komplex

05:10 Definition von chaotisch und Beispiele aus dem Alltag

07:45 Warum Command and Control der falsche Weg ist

11:20 Die Rolle der agilen Methoden und Fehlerkultur

16:40 Der Unterschied zwischen objektiver und empfundener Realitaet

20:10 Historische Vergleiche und Schwarmintelligenz

25:30 Zusammenfassung und Aufruf zur Umfrage

Zielgruppe

Geschaeftsfuehrer CIOs und Projektleiter im Mittelstand

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Worum geht's?

Wir kaufen oft für teures Geld externe Experten ein, um Sicherheit bei wichtigen Geschäftsentscheidungen zu gewinnen. Aber was, wenn die präziseste Antwort bereits im eigenen Unternehmen sitzt? In Folge 48 sprechen wir mit Niklas Wallmeier von ARQ Decisions über die wissenschaftlich bewiesene Kraft der Schwarmintelligenz.

Er erklärt, warum die Meinung der Vielen gerade bei großer Unsicherheit robuster ist als das Gutachten eines Einzelnen – und warum der Weg dorthin gleichzeitig die Ausrichtung deines Teams massiv verbessert.

Darum geht's in dieser Folge

• Jede Entscheidung ist eine Prognose: Warum wir bei Unsicherheit schätzen müssen und wie wir diese Schätzungen optimieren.
• Das Cola-Kracher-Experiment: Wie eine scheinbar unstrukturierte Masse an Einzelmeinungen (von extrem bis präzise) im Mittelwert das exakte Ergebnis trifft (772 Süßigkeiten).
• McKinsey vs. Belegschaft: Wie ein amerikanischer Automobilhersteller mit Schwarmintelligenz schneller war und einen 25 % geringeren Fehler in der Prognose hatte als teure Marketing-Consultants.
• Der sekundäre Effekt (Alignment): Warum die Einbindung der Mitarbeitenden in komplexe Fragen nicht nur bessere Daten liefert, sondern das gesamte Team auf gemeinsame Ziele ausrichtet.

Zentrale Learnings

• Das Wissen für schwierige Zukunftsfragen liegt oft viel näher, als man denkt – nämlich bei den eigenen Leuten, die man bisher nur nicht gefragt hat.
• Ziehe die breite Belegschaft als Alternative zu klassischen Experten in Betracht, besonders wenn die Unsicherheit hoch ist und die Zukunft nicht linear aus der Vergangenheit abgeleitet werden kann.
• Partizipation ist kein "Feel-Good"-Faktor. Der Prozess der Befragung schafft ein immenses Alignment und schlaut die Organisation gegenseitig auf.

Weiterführende Links

• TED Talk: James Surowiecki – The power and the danger of crowds (Der Klassiker zum Thema Weisheit der Vielen)
• Harvard Business Review: The New Science of Team Chemistry (Wie diverse Gruppen bessere Ergebnisse liefern)
• McKinsey & Company: Flatter, faster, fairer: How a more agile approach to decision making can boost performance (Datenbasierte Erkenntnisse zu schnellen, verteilten Entscheidungen)

Kapitelmarken (Schätzung)

• (00:00) Begrüßung und Intro von Folge 48
• (01:10) Vorstellung Niklas Wallmeier und der Weg zu ARK Decisions
• (02:30) Jede Entscheidung ist im Kern eine Prognose
• (04:00) The Wisdom of Crowds: Das Cola-Kracher-Experiment
• (09:15) Sind Straßenumfragen besser als McKinsey-Gutachten?
• (12:30) Case Study: US-Automobilhersteller nutzt Schwarmwissen
• (15:10) Der Alignment-Effekt: Warum Fragen die Kultur verändert
• (18:00) Wie geht man mit persönlicher Betroffenheit um?
• (21:50) Fermi-Aufgaben: Große Probleme in greifbare Stücke zerlegen
• (23:40) Drei zentrale Takeaways für Führungskräfte
• (25:10) Outro und Einladung zum Testen auf der Plattform

Zielgruppe

Geschäftsführer, Führungskräfte im Mittelstand, Change Manager und alle, die vor Entscheidungen mit hoher Unsicherheit stehen.

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#BePassioneer ist am 10. September in Gummersbach und zeichnet eine interaktive Live Podcastfolge auf der Digital X-Change auf.

Komm vorbei.

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Worum geht's?

Unternehmen werfen mit Milliardenbudgets für KI und neue Software um sich – und am Ende kommt ein Jahr später die alte Excel-Tapete wieder raus. In dieser Folge decken wir auf, warum der blinde Glaube an Technik ins Leere führt. Die digitale Transformation im Mittelstand ist kein reines IT-Projekt. Sie ist eine Frage der Haltung, der Partizipation und der Klarheit.

Darum geht's in dieser Folge:

• Der "Token-Burner": Warum blinder KI-Aktionismus ohne klare Anwendungsfälle nur Ressourcen verbrennt (inklusive Uber-Beispiel).
• Das Lego-Prinzip: Wie das Zuhören an der Basis das Geschäft rettet, wenn das Management am Kunden vorbeientwickelt.
• Der Perspektivenwechsel: Warum wir den Mitarbeitenden als den eigentlichen "Kunden" der digitalen Transformation begreifen müssen.
• Mittelstand vs. Konzern: Warum der Mittelstand ein höheres Risiko trägt und externe Schablonen hier nicht funktionieren.

Zentrale Learnings:

• Kollektive Intelligenz schlägt Schema F: Das größte Know-how darüber, was eine Firma wirklich braucht, sitzt bereits im Unternehmen.
• Widerstand verstehen: Wenn Menschen nicht wissen, wofür eine neue Technologie gut ist, blockieren sie. Klarheit ist die Voraussetzung für Tempo.
• Langfristiger Fokus: Transformation braucht eine Vision jenseits des kurzfristigen Erfolgs. Die Leitfrage muss lauten: "Wie würde echter Erfolg deiner Transformation in 2 Jahren aussehen?"

Weiterführende Links:

• Link zur Passioneers Umfrage zur Digitalisierung im deutschen Mittelstand
• Digital X Change 2026 am 10. September in Gummersbach
• McKinsey & Company: The keys to a successful digital transformation
• Gallup: State of the Global Workplace Report
• Simon Sinek (TED): How great leaders inspire action

Kapitelmarken:

• (00:00) Begrüßung und Ausblick auf das Live-Event am 10. September im Innovation Hub
• (01:10) Vom Konzern zum Mittelstand: Unsere Beobachtungen zur Transformation
• (03:00) KI-Blindflug und Token-Verbrennung am Beispiel von Uber
• (05:40) Das Lego-Prinzip: Warum man auf die Basis hören muss
• (07:20) Das Know-how sitzt in der Firma, nicht beim externen Berater
• (09:10) Wer ist eigentlich der "Kunde" der digitalen Transformation?
• (11:50) Mittelstand vs. Konzern: Existenzrisiko und Verantwortung
• (15:10) Die wichtigste Frage: Wie sieht echter Erfolg in zwei Jahren aus?
• (16:40) Ausblick auf die nächste Folge mit Niklas Wallmeier

Zielgruppe: Geschäftsführer, Führungskräfte und Transformations-Verantwortliche im Mittelstand, die Wandel nachhaltig und handlungsfähig gestalten wollen.

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Worum geht's?

Manchmal beginnt der größte Durchbruch mit einem einfachen Schritt ins Unbekannte – oder indem man an der eigenen Haustür einfach mal rechts statt links abbiegt.

In dieser Folge trifft Marc seinen alten Grundschulfreund Kay Breetz (ex-McKinsey, Gründer von Turning Right).

Kay erzählt, wie er als durchgeplanter Marathonläufer stagnierte und erst durch australische Lockerheit und einen ungeplanten "Mystery Run" den Sprung in die Ultramarathon-Nationalmannschaft schaffte.

Ein Gespräch über mentale Grenzen, den Mut zum Kontrollverlust und die Frage, wie High-Performing Teams in die nächste Liga aufsteigen.

Darum geht's in dieser Folge:

• Der "Mystery Run": Warum unsere Vorliebe für perfekte Pläne echten Fortschritt blockiert.
• Vom Marathonlauf ins Business: Warum "härter arbeiten" uns nicht in die Champions League bringt.
• Das innere Betriebssystem: Wie man mit Druck umgeht und Flow-Zustände erreicht.
• High-Performing Teams: Die vier Kriterien, die aus guten Gruppen echte Weltklasse-Teams machen.

Zentrale Learnings für Führungskräfte:

1. Flow schlägt Kampf: Wahre Höchstleistung fühlt sich am Ende paradoxerweise einfach und locker an, nicht verkrampft.
2. Die Komfortzone verlassen reicht nicht: Ein paar Prozent Verbesserung bekommt man durch hartes Training. Neue Ligen erreicht man nur durch Schritte ins komplette Unbekannte.
3. Commitment als Hebel: Teams wachsen erst dann exponentiell, wenn jedes Mitglied tief dem Erfolg und dem Wachstum der anderen verpflichtet ist (deeply committed to each other's growth).

Weiterführende Links:

• Mihaly Csikszentmihalyi: Flow, the secret to happiness (TED Talk)
• Google's Project Aristotle: Was effektive Teams wirklich ausmacht
• Kay Bretz: Turning right (Buch)

Kapitelmarken (ungefähr):

(00:00) Intro & Nostalgie: Kay Breetz stellt sich vor

(02:15) Der McKinsey-Planer und der "Mystery Run"

(06:40) Mentale Grenzen sprengen: Vom Marathon zur Weltmeisterschaft

(11:30) Business-Transfer: Neues Betriebssystem vs. härter arbeiten

(14:45) High Performing Teams in die nächste Liga bringen

(20:00) Die 4 Pfeiler der kollektiven Verantwortung

(25:10) Australische Lockerheit vs. Deutscher Perfektionismus

(28:40) Die 3 zentralen Takeaways der Folge

Zielgruppe: Geschäftsführer, C-Level, HR-Entscheider und Teamleiter im Mittelstand, die spüren, dass ihr Team durch bloße Prozessoptimierung nicht mehr weiterkommt.

Impressum:

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Worum geht's?

Der Statusbericht leuchtet wunderbar grün, die Meilensteine scheinen erreichbar, doch im Projektteam brennt es längst lichterloh. Marc und Michael widmen sich in dieser Folge einem Phänomen, das fast jeder kennt, aber kaum jemand offen ausspricht: Dem Melonenreporting. Warum Projektleiter oft gezwungen sind, rote Zahlen unter einer grünen Schale zu verstecken und warum der Ruf nach ständigen Erfolgsmeldungen den Fortschritt im Mittelstand blockiert.

Darum geht's in dieser Folge:

• Die Definition: Was Melonenreporting genau ist und wie die schleichende Lieferschuld entsteht.
• Die Sandwich-Position: Warum Projektleiter den Druck von oben nach unten weitergeben und dabei die Realität ausblenden.
• Falsche Anreizsysteme: Wie Unternehmenskulturen Menschen belohnen, die blind "Ich schaffe das" rufen, und Bedenkenträger abstrafen.
• Das Charité-Prinzip: Warum das Verstecken von Problemen dazu führt, dass dringend benötigte Ressourcen nicht freigegeben werden.

Zentrale Learnings für Führungskräfte:

1. Ursachen statt Schuldige suchen: Fehler sind wertvolle Signale. Wenn es kracht, muss die Ursache analysiert werden, anstatt persönliche Schuld zuzuweisen.
2. Psychologische Sicherheit etablieren: Menschen müssen Fehler benennen dürfen, ohne Sanktionen fürchten zu müssen.
3. Transparenz nach innen fördern: Eine radikale interne Ehrlichkeit im Projektteam ist die Grundvoraussetzung, um Lieferschulden abzubauen, bevor das Budget platzt.

Weiterführende Links:

• Harvard Business Review: Why Psychological Safety Is the Hidden Engine Behind Innovation (Forschung von Amy Edmondson)
• The PMO Professionals: Watch out for watermelons in project reports
• Undconsorten: McKinsey-Einblicke zur Etablierung einer gesunden Fehlerkultur

Kapitelmarken:

• (00:00) Begrüßung und Einführung in das Thema
• (01:52) Definition: Was ist Melonenreporting?
• (04:30) Die Sandwich-Position und wachsende Lieferschulden
• (07:15) Falsche Anreizsysteme und blinder Optimismus
• (09:50) Das Charité-Beispiel: Warum Probleme sichtbar sein müssen
• (14:10) Vom Fingerpointing zur echten Fehlerkultur
• (19:20) Marcs 3 Takeaways gegen das Melonenreporting

Zielgruppe: Geschäftsführer, C-Level, Projektmanager und HR-Leiter in mittelständischen Unternehmen.

Impressum:

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