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Vlan! Leadership

Vlan! Leadership

著者： Grégory Pouy
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10月19日まで。※適用条件あり

Le monde est en plein mouvement, la majorité des organisations ne sont plus en phase avec l'époque et elles le savent, elles doivent se transformer en profondeur.
Mais pas de transformation d'organisation sans leadership.
Dans ce podcast nous explorons avec des leaders éclairés mais également avec des chercheurs à quoi le leadership peut et doit ressembler.
Vlan! Leadership, c'est de l'inspiration mais c'est aussi un outil pour les leaders de demain en montrant que d'autres modèles sont possibles que ce soit pour les grandes ou les petites structures.

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All right reserved マネジメント マネジメント・リーダーシップ リーダーシップ 出世 就職活動 経済学
エピソード
  • #76 Je suis un patron qui a de l'affect. C'est déconseillé. Avec Jean Philippe Dogneton

    #76 Je suis un patron qui a de l'affect. C'est déconseillé. Avec Jean Philippe Dogneton
    2026/10/05
    Jean-Philippe Dogneton est le directeur général de la Macif. Il est entré dans la maison comme stagiaire d'été et parle d'un coup de foudre au bout de quinze jours. Il a ensuite traversé toutes les couches de l'entreprise, du plateau de gestion jusqu'à la direction générale d'un groupe qui compte aujourd'hui 6,5 millions de sociétaires, 19 millions de contrats, 8 milliards d'euros de chiffre d'affaires et 12 000 collaborateurs.J'avais envie de cette conversation depuis longtemps, parce que les mutuelles me fascinent. C'est un modèle né dans une cuisine en 1960, sans actionnaire à servir, avec un conseil d'administration composé de sociétaires qui passent les idées du dirigeant « au crible de la réalité du monde ». J'ai l'impression que ces organisations sont un peu des modèles de ce que devrait être une entreprise : une structure qui fait société au sens propre. Jean-Philippe m'a répondu que c'était plutôt « l'épure de l'organisation » d'ailleurs.Dans cet épisode, nous parlons de violence climatique. D'ailleurs, il assume pleinement ce terme, parce que derrière les chiffres et le PIB, il y a eu cet été 220 000 déplacés climatiques, des maisons perdues et des enfants qui vont vivre avec ce traumatisme. Nous parlons aussi de ce que fait une entreprise quand elle appelle des milliers de sociétaires sinistrés qui ne se sont pas manifestés. Il y a cette lettre envoyée après le Covid pour demander simplement « comment allez-vous ? », qui a reçu 500 000 réponses. Il y a ce quartier d'Arques qu'une commune a choisi d'abandonner après quatre inondations, et l'idée que la prévention peut aussi passer par le fait de se déplacer.J'ai questionné Jean-Philippe sur le renoncement, et sur ce que ça coûte de garder le cap des investissements durables quand une partie du monde revient au charbon. Je l'ai interrogé sur sa relation à l'IA : il refuse qu'elle écrive ses discours, et il m'explique pourquoi. On a parlé de la refonte complète des systèmes d'information de la Macif, et de ce moment où l'on appuie sur le bouton pour migrer 15 millions de contrats sans retour possible. On parle de courage, du « coup d'avance » et de son comité de direction à 14 personnes, une taille qu'on lui déconseille. Une phrase résume assez bien l'épisode : au final, il faut aimer les gens.Citations marquantes« C'est une violence au même titre que les autres. C'est une agression. Il faut mettre les mots là où ils doivent être. »« Je préfère que mon discours ne soit pas très bon, mais qu'il soit sincère. »« On est gros, mais plus on est gros, plus on doit être simple. Il n'y a pas de fatalité à être compliqué. »« La lâcheté, pour moi, consistait à dire : si je regarde les années qu'il me reste à faire, ça tiendra. »« Je suis un manager qui a de l'affect. C'est déconseillé dans les leçons de management. Mais au final, il faut aimer les gens. »Idées centrales 1. La mutuelle, épure de l'entreprise (00:45 à 09:30)La Macif n'a pas d'actionnaire et chaque sociétaire a une voix. L'élection de ses délégués est le premier scrutin privé de France. Son conseil d'administration est composé de gens du terrain qui challengent le dirigeant. La raison d'être n'y est pas un habillage : c'est elle qui crée le modèle.Pourquoi c'est important : la loi Pacte invite les entreprises à se trouver une raison d'être. La Macif montre ce que ça donne quand cette raison d'être passe avant tout le reste, y compris dans la gouvernance.2. Le soin qui ne rapporte rien (à court terme) (09:35 à 12:38)Pendant les incendies de Gironde, la Macif appelle les milliers de sociétaires dont elle n'a pas de nouvelles, puis installe un camion sur la place du marché. Après le Covid, une lettre qui demande « comment allez-vous ? » reçoit 500 000 réponses.Pourquoi c'est important : du point de vue de la performance financière, appeler quelqu'un qui ne se plaint pas est absurde. C'est pourtant là que se fabrique la confiance, et beaucoup d'organisations l'ont perdue.3. Le consensus exigeant (12:38 à 15:04)Le consensus n'a rien de mou : les débats sont « super acharnés », mais la décision prise doit être soutenue par le plus grand nombre. En partant des besoins plutôt que des solutions, des parties prenantes très différentes trouvent un chemin.Pourquoi c'est important : la société française n'arrive plus à faire ça, et une entreprise y parvient à l'échelle de 6,5 millions de membres.4. Nommer la violence climatique (20:36 à 26:45)Tempêtes, grêle d'une intensité inconnue, sécheresses, incendies, sols argileux qui fissurent 12 millions d'habitations, tornade. Ce n'est pas un concept, c'est une agression qui frappe d'abord des femmes et des hommes. Jean-Philippe présente les assureurs comme des « lanceurs d'alerte ».Pourquoi c'est important : le mot « violence » est utilisé partout dans le débat public, sauf pour le climat. Nommer juste fait...
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  • #75 Ces entreprises ont choisi de prendre soin et elles gagnent quand même avec Isaac Getz et Laurent Marbacher

    #75 Ces entreprises ont choisi de prendre soin et elles gagnent quand même avec Isaac Getz et Laurent Marbacher
    2026/09/21
    Isaac Getz, professeur à l'ESCP Business School, auteur et conférencier, et Laurent Marbacher, auteur, conférencier et accompagnateur de dirigeants et d'équipes apprenantes. Ensemble, ils signent The Caring Company, en français L'entreprise qui prend soin, un livre nominé dans la catégorie Breakthrough Ideas du Thinkers50, ce qui revient à peu près aux Césars des idées de management.Ils se sont rencontrés en 2010 au bord de la piscine de Jean-François Zobrist, le patron de la fonderie Favi, et ils ne se sont plus quittés. Après avoir porté ensemble le mouvement de l'entreprise libérée, qui compte aujourd'hui 400 à 500 entreprises et administrations en France, ils sont partis sur trois continents chercher les entreprises qui étendent ce soin au-delà de leurs salariés. Aux clients, aux fournisseurs, aux communautés dans lesquelles elles vivent.Ce qui m'a frappé dans cette conversation, c'est à quel point ils refusent la case dans laquelle on voudrait les mettre. Ils ne sont ni les enfants du capitalisme ni ses procureurs. Ils décrivent des entreprises capitalistes, qui font des profits, qui écrasent leurs concurrents sur le terrain de la performance, et qui pourtant ne se lèvent pas le matin pour maximiser quoi que ce soit.Dans cet épisode, nous parlons de la différence entre une philosophie et un modèle, de la transaction comme croyance fondatrice de l'économie marchande, de ce que Laurent appelle le heartset shift plutôt que le mindset shift, du coût invisible du contrôle et de ce que devient une entreprise quand elle décide de traiter ses interlocuteurs comme des amis, à l'échelle de centaines de milliers de personnes.J'ai questionné Isaac Getz et Laurent Marbacher sur ce que j'appelle l'invisible dans l'entreprise. Tout ce qui compte vraiment et qu'aucun KPI ne saura jamais attraper. Leurs réponses m'ont fait reconsidérer ce que j'ai toujours pris pour du bon sens économique.Citations marquantes« Dire fait rire et faire fait taire. » (Isaac Getz, 38:50)« S'il y avait vraiment un tableur Excel qui expliquait que c'était bien d'accueillir les routiers de cette manière-là, toutes les usines et tous les transporteurs du monde le feraient. » (Laurent Marbacher, 14:33)« Le contrôle coûte beaucoup plus cher que la confiance. » (Jean-François Zobrist, cité par Isaac Getz, 01:03:50)« Quand quelqu'un me dit qu'il a abusé de moi gratuitement, c'est là que j'ai gagné. » (Daniel Abittan, cité par Isaac Getz, 01:02:24)« Elles ne vivent pas pour maximiser les profits, comme on ne vit pas pour maximiser la quantité d'eau qu'on boit. » (Isaac Getz, 01:09:00)Idées centrales discutées1. La philosophie crée, le modèle plaque (07:25 à 11:02)Une philosophie, ce sont quelques principes et des convictions. Un modèle, ce sont des structures et des pratiques qu'on importe et qu'on applique. Isaac Getz prend l'analogie de la démocratie, qui a produit six régimes en France et des centaines de versions dans le monde. Pourquoi c'est important : tant qu'on cherche le modèle à copier, on passe à côté du travail réel, qui est un chemin créatif co-construit avec les salariés. Un modèle plaqué par un patron ou un consultant ne marche jamais.2. La transaction est la croyance à démonter (17:02 à 19:02)Client, fournisseur, ce sont des concepts, des entités abstraites. Derrière, il y a des êtres humains. Adam Smith, philosophe moral avant d'être économiste, croyait profondément à l'amitié tout en la jugeant impensable dans l'économie marchande. Pourquoi c'est important : c'est le point où les deux auteurs se disent pionniers. Ils affirment qu'une entreprise peut traiter ses interlocuteurs comme des amis à l'échelle de centaines de milliers de personnes.3. L'invisible produit des résultats mesurables (19:02 à 23:54)Handelsbanken surpasse ses concurrents chaque année depuis 1973. Quand on leur demande grâce à quoi, ils répondent grâce à cet invisible. Leur principe : le conseiller en agence doit se comporter comme un bon médecin de famille. Pourquoi c'est important : les résultats sont mesurables, leur cause ne l'est pas. C'est exactement ce qui bloque les entreprises qui voudraient copier.4. Le care first plutôt que le profit first ou les trois piliers (39:40 à 44:35)John Elkington, qui a inventé le triple bottom line, a publié vingt ans plus tard un rappel de son propre concept dans la Harvard Business Review, comme on rappelle une voiture défectueuse. Dans la pratique, le profit décide et on aménage le reste autour. Isaac Getz et Laurent Marbacher rejoignent Milton Friedman sur un point : on ne peut pas courir plusieurs lièvres. Ils changent simplement de lièvre. Pourquoi c'est important : c'est la thèse centrale du livre, et elle est plus radicale que toutes les démarches RSE.5. Le pari, pas le calcul (24:40 à 26:24)Un modèle économique se calcule, avec un EBITDA de 14 % sur le papier. Ce dont ils parlent est un pari....
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  • #74 Le grand mensonge de l'IA, raconté par un CEO de 100 000 salariés avec Nourdine Bihmane

    #74 Le grand mensonge de l'IA, raconté par un CEO de 100 000 salariés avec Nourdine Bihmane
    2026/09/07
    Nourdine Bihmane est le CEO de Konecta. Il dirige 100 000 personnes dans 26 pays, dans une industrie que tout le monde a déclarée morte le jour où ChatGPT est sorti : la relation client. Il vient de publier « Rester humain », un livre écrit par un ingénieur qui connaît la technologie de l'intérieur et qui refuse le récit ambiant tout simplement parce qu'il est faux.Ce qui m'a frappé chez lui, c'est le point de départ. Un soir, à table, sa fille de 11 ans lui demande si son métier va disparaître. Il comprend à ce moment-là que le narrative américaine sur les centaines de millions d'emplois supprimés a gagné jusqu'à la table du dîner familial. Il décide alors de la déconstruire publiquement.Nourdine a un parcours qui explique beaucoup de choses : arrivé du Maroc à 4 ans, orienté vers un CAP couvreur en cinquième par une conseillère d'orientation, raté médecine à 0,02 point près, entré dans l'informatique comme job alimentaire, et sorti Directeur Général d'Atos vingt ans plus tard. Entre-temps, un an d'anthropologie à Princeton, les samedis, pour respirer autre chose que la tech.Dans cet épisode, nous parlons de ce qu'il appelle les mensonges de l'IA en entreprise : la vitesse d'impact, la dérive des modèles, le coût réel. Il détaille la quadruple dette que les grandes organisations traînent (techno, données, process, culture) et pourquoi il se retrouve avec des dossiers bloqués parce qu'il faut atteindre le CEO pour décider.J'ai questionné Nourdine sur le sujet dont personne ne parle : la charge mentale. Si vous retirez toutes les tâches simples d'une journée de travail, il reste huit heures de complexité pure, et personne ne tient ce rythme. Nous parlons aussi de sa surprise la plus forte (les agents en réclamaient plus, pas moins), du responsable d'équipe dont le rôle vacille quand le bot répond avant lui, de souveraineté des données, de prompt injection, et de sa discipline de résistance personnelle : le sport, la spiritualité soufie, et le droit de s'ennuyer qu'il impose à ses enfants.Une conversation avec quelqu'un qui construit sa transformation sans prétendre connaître la fin de l'histoire.Citations marquantes« En entreprise, on n'est plus dans du plug and play, on est dans un 3D Tetris, pratiquement les yeux bandés. »« Les IA sont aussi pertinentes que tes données. »« Je trouve lamentable qu'on utilise cette excuse pour dire : je n'embauche plus de juniors. C'est un très gros risque identitaire d'entreprise. »« La paresse cognitive me fait encore plus peur que la paresse physique. »« Ma productivité a augmenté, mais ce qu'on attend de moi a augmenté encore plus. Donc on n'arrive jamais à récupérer ce temps. »Bonus, pour un format court : « Le brouillard disparaît au fur et à mesure que tu avances. »Idées centrales discutées1. La méta-narrative américaine est un instrument financier, pas un diagnostic (12:02 - 14:21)L'annonce des centaines de millions d'emplois supprimés a servi à assécher le marché des capitaux au profit des Magnificent Seven. Les deux cibles désignées : les call centers et les développeurs, 300 millions d'emplois. Pourquoi ça compte : quand un récit devient assez fort pour convaincre une enfant de 11 ans, il fabrique de la décision économique réelle, y compris chez les investisseurs que Nourdine devait convaincre pour lever 150 millions.2. La quadruple dette qui bloque l'IA en entreprise (17:30 - 21:00)Dette technologique (legacy non migrable), dette de données (aucune gouvernance, aucune classification), dette de process (le book of process n'existe pas ou n'est pas à jour), dette organisationnelle (les process sont transverses, donc personne n'a l'autorité de décider). Pourquoi c'est important : l'expérience individuelle de l'IA est fluide, l'expérience entreprise ne l'est pas du tout, et c'est cet écart qui produit le mensonge sur la vitesse.3. Le vrai risque n'est pas la suppression des postes, c'est la charge mentale (28:30 - 29:43)Chez Konecta, les agents traitent environ 20 % d'interactions complexes et 80 % de simples ou moyennes. Retirez les 80 %, et vous obtenez huit heures de complexité continue. Pourquoi c'est important : c'est un problème d'organisation du travail, d'horaires et de compétences, pas un problème d'outil, et personne ne le prépare.4. Ce ne sont pas les juniors qui résistent, ce sont les référents (35:23 - 38:28)Les nouveaux entrants adorent : leur courbe d'apprentissage s'accélère et ils ne sont plus face au vide pendant un appel. L'inconfort remonte chez les responsables, dont le rôle reposait sur le fait de savoir. Pourquoi c'est important : la question n'est plus « mon job va-t-il disparaître » mais « quel est le sens de mon job maintenant ».5. La donnée métier devient le seul différenciant (48:35 - 50:01)D'ici deux ans, Accenture, McKinsey, Capgemini, Teleperformance et Konecta proposeront tous un agent IA. Le prix ne ...
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