On associe volontiers le changement à l’écoute, à l’empathie et à la bienveillance. Mais lorsqu’elles conduisent à accepter sans les questionner les explications qui justifient l’inaction, ces qualités deviennent contre-productives. Se transformer suppose aussi de pouvoir regarder la réalité en face et de se dire la vérité.

Dans une période de bouleversements, nos anciens repères perdent leur pertinence tandis que les fausses évidences prolifèrent. Voir le monde tel qu’il est devient plus difficile. Or cette difficulté ne menace pas seulement notre compréhension de la réalité : elle menace notre liberté d’action. En araméen, le mot que nous traduisons par « péché » désigne le fait de manquer sa cible : ce détail aide à comprendre pourquoi.

Les violences du 17 octobre sont-elles une crise de plus, que le pays absorbera comme les précédentes, ou le signe que quelque chose a changé ? Il est trop tôt pour le dire. Mais la façon dont nous lisons un tel événement détermine comment nous le gérons, et face à l’inédit, nos réflexes les plus éprouvés peuvent nous aveugler. Pour un décideur, ne pas voir à temps un changement profond peut coûter très cher.

La France a un problème de croissance en général, et de ses entreprises en particulier. Si elle crée beaucoup d’entreprises, grâce à une forte énergie entrepreneuriale, celles-ci ne deviennent pas des champions: aucune PME n’est passée au rang de grande entreprise cotée en vingt-cinq ans. Les explications habituelles, investissement insuffisant, marché fragmenté, cachent l’essentiel : un modèle mental hostile à la croissance, dont les coûts, perte de souveraineté et appauvrissement, sont diffus mais réels. Or dans un monde en mouvement, la croissance n’est pas un luxe mais une nécessité si nous voulons conserver notre niveau de vie et notre modèle social. Il devient donc urgent de revoir notre modèle.

Nous croyons décrire le monde ; en réalité, nous le prédisons. Chacun de nos jugements – sur un collègue, un client, une organisation – est un pari implicite sur ce qui va se passer. C’est ce mécanisme, inventé par Sapiens pour convertir l’incertitude en risque, qui explique à la fois notre extraordinaire capacité d’action et notre désarroi dans le monde actuel : nos machines à prédire tournent encore, mais elles prédisent de moins en moins bien.

Le triomphe au box-office de l’Odyssée de Christopher Nolan n’allait pas de soi, et il n’est pas une bonne nouvelle que pour le cinéma. Il contredit deux croyances qui ont dominé deux décennies de politique culturelle et éducative : que les œuvres classiques n’auraient plus rien à nous dire, voire qu’elles seraient nocives, et que le public ne voudrait plus d’œuvres complexes. Retour sur un double démenti, et sur ce qu’il nous apprend des modèles mentaux et de leurs conséquences.

Mario Draghi et Patrick Collison viennent de lancer le Rhine Group pour transformer en actes le diagnostic du rapport Draghi, resté lettre morte depuis deux ans. Leur pari : l'Europe ne manque pas d'idées, elle manque d'un mécanisme pour les rendre politiquement possibles. Mais quand une recommandation est ignorée pendant deux ans, le problème est rarement la mise en œuvre. Il tient plutôt à des modèles mentaux qui rendent l'innovation non pas difficile, mais indésirable. Ce qui manque à l'Europe n'est pas une méthode, c'est l'envie.

L'expertise est la raison d'être de toute profession. Mais en utilisant l'IA pour automatiser les tâches à faible valeur ajoutée par lesquelles ces experts se forment, les entreprises risquent de tarir le vivier dont elles dépendent pour en tirer parti. C'est la tragédie de l'expertise: pour tirer parti de l’IA aujourd’hui, les entreprises risquent de fragiliser leur capacité à l’utiliser correctement demain. C’est un enjeu majeur dont les RH doivent désormais s’emparer.