On suppose généralement que les organisations écartent les dirigeants incompétents et conservent ceux qui font leurs preuves. La réalité est plus complexe. Entre les contraintes opérationnelles, les rapports de force internes et la gestion des perceptions, maintenir un dirigeant incompétent peut, dans certaines circonstances, sembler plus raisonnable que de s’en séparer. C’est ce que révèle l’examen des mécanismes concrets qui président à ces décisions — bien loin du principe de méritocratie qu’on leur prête volontiers.

Incertitude, performance et processus : trois mots employés constamment, rarement ensemble, et presque jamais avec précision. Pourtant leur relation est au cœur de ce qui distingue une organisation qui maîtrise son activité d’une organisation qui improvise. Car un processus n’est pas seulement un outil de standardisation — c’est la façon dont une organisation transforme progressivement la nouveauté en quelque chose de gérable. Comprendre ce mécanisme change la façon dont on pilote une organisation, dont on en diagnostique les faiblesses, et dont on évalue ce qui fonctionne vraiment — et pourquoi.

Malgré des résultats spectaculaires, en particulier depuis le choc de ChatGPT en 2022, l’IA se heurte aujourd’hui à une limite structurelle majeure : elle repose sur la corrélation statistique de surface plutôt que sur une compréhension profonde des lois de la réalité. Elle est incapable de véritable raisonnement causal, ce qui provoque des hallucinations logiques et une incapacité à planifier des tâches complexes sur le long terme. Cette absence de structure interne rend l’apprentissage extrêmement inefficace, exigeant des volumes de données colossaux là où un humain n’aurait besoin que de quelques exemples pour comprendre et anticiper une situation nouvelle. Et c’est justement cette idée de ‘structure interne’ qui pourrait permettre la prochaine grande étape de l’IA: l’utilisation de modèles mentaux.

Rester prisonnier de ses propres façons de voir le monde, même quand elles ne fonctionnent plus : c’est un risque universel, et l’un des plus dangereux en période de changement rapide. La guerre en Ukraine en offre une illustration saisissante. En quelques années, le champ de bataille a été entièrement réinventé : drones omniprésents, information en temps réel, réactions en quelques minutes. Des certitudes militaires solides depuis des décennies se sont révélées obsolètes du jour au lendemain. Dans un monde qui change vite et de façon imprévisible, la capacité à remettre en question ses modèles n’est plus un avantage compétitif : c’est une condition de survie. Cela impose de nouvelles exigences à la réflexion stratégique — pour les états-majors comme pour les organisations.

Nous vivons dans une époque d’incertitude. Climat, géopolitique, mutations technologiques : l’avenir semble opaque. Face à ce brouillard, beaucoup renoncent à se projeter. Toute ambition semble impossible. Pourquoi viser haut quand tout peut basculer demain ? Cette résignation repose sur un double malentendu : sur ce qu’est l’incertitude et sur ce qu’est l’ambition.

Il y a, dans l’époque parfois triste que nous vivons, des lueurs d’espoir. L’une d’entre elles est l’enquête menée par la revue Le Grand Continent. Elle s’intitule « La fierté française », et son titre la résume bien: les français, à une très large majorité, quels que soient les âges et les affiliations politiques, sont fiers de leur nationalité et de leur pays. Cette fierté n’est pas seulement une bonne nouvelle. C’est aussi une formidable source d’énergie qui ne demande qu’à être mobilisée.

L’incapacité de la France à se réformer malgré de multiples crises (éducation, retraites, finances, justice, etc.) exaspère. Elle fait douter de la capacité de notre régime parlementaire à remplir son rôle. Face aux périls internes (cessation de paiement, tensions entre intérêts divergents) et externes (contexte international), certains concluent que seul un régime autoritaire pourrait sortir le pays de l’ornière. Un tel raisonnement n’est pas nouveau. Il a été tenu il y a presque 100 ans de façon convaincante par le juriste allemand Carl Schmitt, mais il a été tragiquement démenti par l’histoire. Compte tenu des enjeux actuels, il n’est pas inutile de le revisiter.

Le monde a changé, mais l’Europe continue de jouer selon les anciens modèles. À Davos, le Premier ministre canadien Mark Carney a rappelé une vérité brutale : sans économie forte, pas de souveraineté possible. Pendant que l’Europe s’affaiblissait volontairement au nom de l’exemplarité, ses concurrents renforçaient leur puissance. Le réveil est douloureux, et le temps presse.