Pour ce quinzième épisode, j'ai le plaisir de recevoir Isabelle Herman, Directrice Générale de KFC France, Luxembourg, Martinique et Guadeloupe, pour une heure d'échange sur ce que c'est que diriger la troisième chaîne de restauration rapide française, 400 restaurants opérés par une cinquantaine de franchisés, près d'un milliard d'euros de chiffre d'affaires, 15 000 personnes sur le terrain, dans un marché qui reste le deuxième mondial de la restauration rapide malgré la réputation gastronomique du pays.

On parle du boom actuel du poulet frit, des dizaines de nouveaux entrants sur le segment, et de la manière dont KFC défend sa position de référence historique face à des généralistes qui pivotent et à des concepts qui se lancent tous les mois. Isabelle revient sur les trois vérités méconnues de la marque, produits panés tous les matins sur place, morceaux de poulet entiers non reconstitués, filière française comme premier fournisseur, et sur la difficulté de faire entendre ce savoir-faire dans un secteur encore diabolisé.

On aborde aussi la logique de modernisation à 360 degrés, avec une communication délibérément disruptive (opération Best Friend Forever avec Burger King, collaboration Mister V) parce que KFC dispose de moins de budget marketing que ses gros concurrents et doit émerger autrement. On revient sur le renouvellement des restaurants tous les 5 à 7 ans, la digitalisation par les bornes et l'application, et la tension permanente entre l'efficacité opérationnelle et la nécessité de remettre de l'humain là où les bornes ont fait disparaître le sourire.

On finit sur sa philosophie managériale la plus assumée : le mélange bienveillance et exigence, l'énergie comme multiplicateur de performance, et l'authenticité comme condition de tenue dans la durée. Sa conviction sur les choix de carrière : la vie a plus d'imagination que soi, et savoir bifurquer vaut souvent mieux qu'un plan à dix ans.

Un échange dense, incarné et sans langue de bois sur ce que signifie diriger une chaîne en franchise dans un secteur ultra-concurrentiel, sur la place de l'humain dans un environnement d'exécution industrielle, et sur ce qui fait qu'une marque installée continue de gagner face à des challengers plus agiles.

Merci à Isabelle pour cet échange généreux et précis.

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Pour cet épisode 14, j'ai le plaisir de recevoir Grégory Sion, Directeur Général de Pierre & Vacances, pour une heure d'échange sur la transformation d'une marque ultra-installée, 79% de notoriété spontanée en France, 2 millions de clients par an, 200 destinations en Europe, depuis sa prise de fonction en mai 2020, en plein Covid, avec un cash limité et un client à reconquérir.

On revient sur la trajectoire NPS de 19 à plus de 50 en cinq ans, qui a mobilisé toute l'énergie des équipes autour d'un indicateur unique, mesuré à la semaine et indexé sur la part variable. On parle du plan Réinventons 2025, ses quatre piliers, ses sites déficitaires passés de 35% à moins de 10%, sa trajectoire carbone divisée par deux avec un an d'avance sur l'objectif 2030, et son travail intense sur les talents avec un DG en Espagne nommé à 34 ans.

On aborde aussi la discipline d'acquisition de nouveaux sites, avec des marqueurs non-négociables sur la localisation, la vue, l'espace aquatique et les équipes, la stratégie patrimoniale face au changement climatique (accélération sur le Nord, sélection d'emplacements abrités au Sud), et une posture rafraîchissante sur Booking et Airbnb comme alliés pour faire connaître la marque dans les pays qu'ECG ne cible pas encore en direct.

On finit sur la conviction managériale la plus assumée de Grégory : une transformation longue ne tient pas par la peur, elle tient par le plaisir et l'exigence combinés. D'où sa question de recrutement la plus simple : est-ce que j'ai envie de dîner avec cette personne et de passer un bon moment ?

Un échange dense, incarné et sans posture sur le retournement d'une marque française du tourisme, sur la place du plaisir dans le management, et sur ce qui fait qu'une équipe embarquée bat un plan stratégique bien construit.

Merci à Grégory pour cet échange généreux, exigeant et vivant.

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Pour ce treizième épisode, j'ai le plaisir de recevoir Sébastien Manceau, CEO d'European Camping Group (ECG), pour une heure d'échange sur ce que c'est que diriger un groupe pan-européen qui bâtit discrètement un géant du plein air premium, sur un marché ultra-fragmenté de 2400 campings en France et 1400 en Espagne, encore largement invisible des conversations sur le tourisme.

On parle du métier réel d'ECG, qui n'est pas seulement celui de l'hospitalité mais un mix entre Accor et Europcar, avec 7500 collaborateurs en haute saison et entre 2000 et 3000 mobil-homes déplacés chaque année à travers l'Europe.

On aborde la stratégie commerciale du groupe, qui opère à 90% en distribution directe en ayant tiré les leçons de l'hôtellerie disruptée par Booking, avec une formule signée Sébastien : si on fait revenir 5% de clients en plus chaque année, ce sont 5 points qu'on ne donne pas à Google.

On revient aussi sur le combat de la considération pour aller chercher les clients du Club Med et des résidences de tourisme, sur la résilience apportée par un portefeuille étalé des Pays-Bas au sud de l'Italie, sur le choix assumé de ne pas intégrer la chaîne de valeur en amont, et sur la conviction qu'un magasin ou un camping 100% automatisé n'a pas d'avenir.

On finit sur sa conviction la plus assumée : les vacances sont la plus grosse dépense annuelle des familles, c'est une responsabilité morale, et le premier corrélateur du NPS d'un site reste la qualité de ses équipes.

Un échange dense, lucide et sans concession sur ce que signifie consolider un marché fragmenté à l'échelle européenne, et sur ce qui fait que les meilleurs opérateurs touristiques continuent de gagner par les équipes plus que par la technologie.

Merci à Sébastien pour cet échange généreux, exigeant et instructif.

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