L’e-commerce italiano funziona. Ma tra riuscire a vendere online e costruire un’organizzazione davvero capace di sostenere quella vendita c’è ancora una distanza importante. È il punto centrale emerso dal confronto ai microfoni di RadioNext con Andrea Spedale, presidente di AICEL – Associazione Italiana Commercio Elettronico.
Due episodi descritti in apertura fotografano bene il problema: un acquisto da 1.500 euro interrotto da un errore tecnico e seguito da una risposta del customer care arrivata quando il cliente aveva già comprato altrove; un prodotto acquistato attraverso un marketplace arrivato con un componente sbagliato, con il consumatore rimbalzato tra piattaforma e produttore alla ricerca di qualcuno disposto a risolvere il problema.
Eccezioni? Certamente. Ma anche segnali di una fragilità organizzativa che molte imprese continuano a sottovalutare. Perché il punto non è impedire che qualcosa vada storto: il punto è sapere cosa fare quando succede. Un server può cadere, una spedizione può essere sbagliata, un componente può mancare. Ma quanto vale un cliente che resta senza risposta per 48 ore? E quanto costa a un brand un consumatore costretto a inseguire il servizio post vendita? Andrea Spedale sottolinea che il mercato italiano continua a crescere, ma evidenzia anche un tema strutturale: molte aziende arrivano al digitale con processi costruiti per un mondo B2B e scoprono solo dopo che vendere direttamente al consumatore significa affrontare aspettative, obblighi, resi, garanzie e customer care completamente differenti.

Siamo davvero pronti a chiamare “nuovo canale” qualcosa che richiede, in realtà, un nuovo modello operativo? La questione diventa ancora più delicata quando entrano in scena i marketplace. Offrono traffico, visibilità, logistica e accesso immediato a una platea enorme, ma il prezzo non si misura soltanto nelle commissioni. Il merchant perde buona parte della relazione con il cliente, dei dati e della possibilità di costruire una relazione diretta. E nasce un paradosso: il brand conosce pochissimo le decine o centinaia di clienti soddisfatti, mentre viene chiamato a intervenire proprio sul cliente problematico, quello che può trasformarsi rapidamente in un danno reputazionale.
Da qui il valore strategico del modello diretto, il cosiddetto 1P: e-commerce proprietario, dati di prima parte e controllo della customer experience. Ma costruire traffico costa e competere con la capacità pubblicitaria dei grandi marketplace è sempre più difficile. La risposta, quindi, non può essere semplicemente “marketplace sì” o “marketplace no”. Occorre progettare consapevolmente il ruolo di ogni canale, sapendo quali dati si cedono, quali processi servono e chi deve intervenire quando qualcosa si rompe. Sullo sfondo rimane poi un problema tutto italiano: l’efficienza logistica e distributiva.
In una competizione ormai europea, non basta confrontarsi con il negozio della porta accanto: il cliente misura un merchant italiano contro operatori tedeschi, spagnoli o britannici capaci di consegnare rapidamente e con processi estremamente fluidi. Ed è proprio qui che cambia la domanda. Non dobbiamo più chiederci se l’e-commerce italiano funzioni. Dobbiamo chiederci quante aziende italiane siano davvero organizzate per farlo funzionare fino in fondo. Perché il checkout è soltanto l’inizio: la vera promessa di un e-commerce comincia dopo il clic su “Compra”.