#013 Psychologie der Führung: Stress, Feindbilder im Team und Geschäftsführer, die nicht loslassen

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#013 Psychologie der Führung: Stress, Feindbilder im Team und Geschäftsführer, die nicht loslassen

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Viele Geschäftsführer in Architektur-, Ingenieurbüros und Bau-KMU arbeiten weiterhin inhaltlich im Tagesgeschäft mit, obwohl ihr eigentlicher Job längst ein anderer geworden ist: Führung. Der Psychologe Alexander Deppner ordnet in dieser Folge ein, warum das kein Zeichen von Überforderung ist, sondern ein bewusstes oder unbewusstes Festhalten an der eigenen fachlichen Identität – und was das kostet, wenn Führungsverantwortung dadurch zu kurz kommt. Ausgangspunkt des Gesprächs ist eine grundlegende psychologische These: Verhalten erscheint der handelnden Person immer logisch, auch wenn es von außen unverständlich oder sogar schädlich wirkt. Christian Kaya und Alexander Deppner sprechen darüber, was das für Führungsalltag und Konflikte bedeutet – warum es so schwerfällt, Widerstand von Mitarbeitenden zu akzeptieren, und warum unser Gehirn dabei keinen Unterschied zwischen echter Gefahr und einem unbequemen Gespräch macht. Ein zentraler Faktor dabei ist Stress: Je höher die Belastung, desto geringer die Fähigkeit, das eigene Verhalten bewusst zu reflektieren. Deppner erklärt, warum gerade in Drucksituationen Konflikte eskalieren – und was das für den Umgang mit Belastung in Führungsrollen bedeutet. Daraus entwickeln die beiden den Bezug zur eigenen Verantwortung von Führungskräften: Wer als Fachexperte in Architektur-, Ingenieurbüros oder Bau-KMU in die Geschäftsführung hineingewachsen ist, trifft die Entscheidung, weiter operativ mitzuarbeiten, meist selbst – auch wenn sie sich zunächst nicht wie eine Entscheidung anfühlt. Deppner zeigt, welchen Nutzen dieses Verhalten kurzfristig hat, welche Kosten es langfristig verursacht, und was es bedeutet, Führung tatsächlich als eigenes Fach zu begreifen. Ein weiterer Schwerpunkt: Feindbilder als Führungsinstrument. Warum ein gemeinsamer Gegner Teams zuverlässig zusammenschweißt, welchen Preis Organisationen dafür zahlen – und welche Alternative es gibt, ohne auf dieses Prinzip zurückzugreifen. Und schließlich die praktische Frage: Woran erkennt man, ob eine zunächst unverständlich wirkende Entscheidung tatsächlich klug ist – oder einfach nur schlecht? Deppner liefert ein konkretes Kriterium, das sich auf jede Führungsebene übertragen lässt. Eine Folge für alle, die verstehen wollen, warum Menschen – auch Führungskräfte selbst – sich so verhalten, wie sie es tun, und wie daraus bewusste Entscheidungen statt unbewusster Muster werden.

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