『理系男がおすすめ本を紹介するよ③～外資系コンサルが教えるプロジェクトマネジメント～_#059』のカバーアート

理系男がおすすめ本を紹介するよ③～外資系コンサルが教えるプロジェクトマネジメント～_#059

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「プロジェクト、始まる前から勝負が決まってる。」お聴き頂きありがとうございます。「理系男の人生取締役会」です。今回はトマトさんがおすすめの本を紹介する回です。サラリーマンは、多かれ少なかれ自分のプロジェクトを持っているものです。どうやったら上手くプロジェクトがまわるのか、その秘密にせまります。時々反論もあるよ。ぜひお楽しみに！今回紹介するのは、山口周著「外資系コンサルが教えるプロジェクトマネジメント」。元電通・ボストンコンサルティンググループで数多くのプロジェクトを回してきた著者が「なぜ自分はプロジェクトを一度も失敗したことがないのか」を書いた本です。この本の最大の主張は、「勝てないプロジェクトはやるな」。プロジェクトが失敗する原因の多くは、始まる前にすでに決まっている——そういう立場から、開始前の2つの鉄則が示されます。まず「目的が不明確なプロジェクトはやるな」。手段ベースでプロジェクトが設定されていると、その手段がうまくいかなくなった瞬間に全て崩れる。目的が先にあれば、手段はいくらでも変えられる。次に「人材が先、計画が後」。必要な人材の質と量がちょうど100%になるようなチーム体制では必ず破綻する。リーダーはプロジェクト開始前に「このメンバーでは戦えない、誰誰をくれ」という交渉をちゃんとやれ——これがコンサル流です。ここでクラゲからの反論が入ります。「期待値調整をしろ」という本の主張について。成功の基準はオーナーの期待値を超えられるかどうか——だからハードルを下げておけ、という論法。確かに自分の評価を守るためには合理的だが、全員がこれをやったらしょうもない仕事しか生まれない。「チャレンジングなことしないじゃん、ダサくない？」——これが2人の本音です。一方で「なるほど」と唸らせる構造の話も。プロジェクトチームを「現場への指示役」ではなく「現場の困りごとを解決するお兄ちゃん」として設計する——その鍵は、まず上位者（社長など）から現場に対してトップダウンで課題を伝えさせること。現場が困ったときの助け船としてプロジェクトチームが機能する構造を、最初に設計する。クラゲが前職で感じた「人事から来る追加業務感」の正体はここにあった、という話につながります。後半はリーダーシップとフォロワーシップへ。「優れたリーダーは必ず嫌われる」、宇宙飛行士の選抜試験を例にした「自分が主役でなくてもチームのバリを最大化する」フォロワーシップの重要性、そして「上機嫌でいろ」——上司に聞かせたいセリフが並びます。プロジェクトで悩んでいるサラリーマンにも、まだプロジェクトを持っていない若手にも、一度は読んでおいて損はない一冊です。通勤・作業のお供にぜひどうぞ。🌏 For our international listeners:Welcome to The STEM Guys' Life Board Meeting.This week, Tomato introduces Project Management Taught by a Foreign Consulting Firm by Shu Yamaguchi — a book by a former Dentsu and BCG consultant who claims he has never failed a project, and sets out to explain why.The core argument: most projects are lost before they begin. Two rules for the pre-launch phase: first, never start a project without a clear objective (tool-first thinking always fails); second, secure the right people before finalizing the plan, not after. If the team is exactly at 100% capacity before the work even starts, the project will break.Kurage's pushback: the book's heavy emphasis on "managing expectations downward" — calibrating success criteria so they're easy to exceed. Logical for self-preservation. But if everyone does it, the organization stops attempting anything ambitious. "That's a little uncool," is the verdict.The structural insight both agree on: don't position the project team as a task-master over the frontline. Have leadership issue the directive top-down, then let the project team serve as support for a frontline that's now been told it needs to change. The difference in reception is enormous.The book closes on leadership: great leaders are always disliked by someone, followership matters as much as leadership, and — the line Kurage most wants his boss to hear — stay in a good mood.
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