In der heutigen Folge befassen wir uns mit einerHerausforderung, der viele Führungskräfte gegenüberstehen: den Aufbau vonZusammenhalt in multikulturellen Teams.

Wenn Sie ein Team mit Menschen aus verschiedenen Nationen,kulturellen Hintergründen oder auch unterschiedlichen Altersgruppen leiten,kann es schwierig sein, echte Verbundenheit zu schaffen. Doch oft sind es nichtdie Unterschiede selbst, die das Problem verursachen – sondern die Art undWeise, wie Führungskräfte den Teamaufbau angehen. Ironischerweise können genaudiese Unterschiede der Schlüssel sein, um stärkere und kollaborativere Teams zuschaffen.

Beginnen wir mit einem Blick darauf, wie wir als Menschenganz natürlich soziale Bindungen eingehen. Wir neigen instinktiv dazu, Menschenzu suchen, die uns ähnlich sind. Diese Personen werden zu unserer „In-Group“ –und im Gegensatz dazu sehen wir diejenigen, die anders sind, als Teil der„Out-Group“. Dieser Instinkt hat sich über Generationen hinweg entwickelt – erhalf uns, Stämme zu bilden und Vertrauen innerhalb unserer Gemeinschaftenaufzubauen. Je klarer die Grenze zwischen „wir“ und „sie“ war, desto sichererfühlten wir uns.

Damit kommen wir zum Konzept der Faultlines – also denBruchlinien, die Gruppen in „uns“ und „sie“ aufteilen. Diese Linien können aufKultur, Sprache, Berufsrollen oder sogar dem Alter basieren. Faultlines wirkenauf den ersten Blick wie ein Rezept für Spaltung – doch tatsächlich sind sieneutral. Sie sind Werkzeuge. Wenn sie gut gemanagt werden, können sie Teamsdurch gemeinsame Ziele vereinen.

Lassen Sie mich dies mit einem einfachen Beispielveranschaulichen: Stellen Sie sich zwei deutsche Kolleginnen vor – eine ausBayern, eine aus Berlin. Anfangs nehmen sie sich möglicherweise alsunterschiedlich wahr. Ihre Dialekte, Traditionen und selbst kulinarischenVorlieben könnten sie trennen. Doch sobald eine spanische Kollegin ins Teamkommt, definieren sich die beiden plötzlich gemeinsam als „Deutsche“. Kommt einamerikanischer Kollege hinzu, identifizieren sich Deutsche und Spaniervielleicht gemeinsam als „Europäer“. Und wenn eine chinesische Kollegindazukommt, könnte sich die Gruppe erneut wandeln – sie sehen sich als„Westler“.

Diese Flexibilität in der Definition von „wir“ und „sie“ istentscheidend für den Aufbau multikultureller Teams. Unser Identitätsgefühlpasst sich je nach Konstellation an – und diese Anpassungsfähigkeit ist einstarkes Führungsinstrument.

Sie fragen sich jetzt vielleicht: Und wie setze ich daskonkret in meinem Team um? Beginnen wir mit dem, was Sie besser vermeidensollten: traditionelle Teambuilding-Maßnahmen. Sie kennen sie – spielerischeAktivitäten oder Workshops, die wenig mit dem Arbeitsalltag zu tun haben. Auchwenn sie unterhaltsam sein können, schaffen sie selten nachhaltige Bindungen,weil sie die tieferliegenden Dynamiken im Team nicht adressieren.

Stattdessen sollten Sie Strategien nutzen, die das Potenzialvon Faultlines und flexiblen In-Group-Dynamiken bewusst einsetzen. Der ersteSchritt: Erkennen und benennen Sie die bestehenden Trennlinien. Das klingtvielleicht kontraintuitiv, aber es ist entscheidend. In einem internationalenTeam sollten Sie beispielsweise offen die Unterschiede zwischen lokalen undinternationalen Mitarbeitenden ansprechen. So zu tun, als ob diese Unterschiedenicht existieren, drängt das Thema lediglich ins Verborgene. Durch das offeneAnsprechen schaffen Sie Raum für einen echten Dialog.