エピソード

  • 9 - La mappa soggettiva nelle domande

    9 - La mappa soggettiva nelle domande
    2026/02/09
    Come evitare di portare i nostri bisogni in sessione.
    In questa puntata parliamo di mappa soggettiva. Parliamo di filtri, di linguaggio e di quanto sia facile, senza accorgercene, fare domande che servono più a noi che alla persona.Partiamo da una scena concreta. Un mentor in formazione dice: “sento l’esigenza di fargli analizzare questa scelta”. E lì si apre il tema. Di chi è l’esigenza. Cosa succede quando, invece di esplorare, invadiamo la mappa della persona con la nostra.Entriamo nei meccanismi che rendono tutto questo umano. Il cervello tende a percorrere strade note per risparmiare energia. Cancella, distorce e generalizza. Lo facciamo in base a esperienze, educazione, cultura, valori e convinzioni. E lo facciamo anche quando ascoltiamo e quando poniamo domande.Poi passiamo agli strumenti di coaching che aiutano a tenere la distanza giusta. Consapevolezza dei propri filtri. Riflessività on action e in action. Feedback e allenamento, anche attraverso glassroom e registrazioni, per sviluppare quella “terzietà” che permette di rimanere utili senza diventare direttivi.Chiudiamo con un promemoria semplice. Il nostro compito è facilitare empowerment. Le necessità del coach o del mentor restano sullo sfondo. Al centro ci sono autodirezione, responsabilità e qualità della relazione.
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  • 8 - Trappole e dilemmi etici

    8 - Trappole e dilemmi etici
    2026/02/09
    Come riconoscerli nel coaching e nel mentoring prima che compromettano la relazione e i risultati.
    In questa puntata parliamo di trappole e dilemmi nel coaching e nel mentoring. Le trappole sono errori, spesso alimentati dalle migliori intenzioni, che possono ridurre efficacia e impatto di un percorso. I dilemmi etici sono situazioni diverse. Sono bivi in cui nessuna scelta è “corretta” e ogni opzione comporta una perdita, per valori, responsabilità e conseguenze.Spieghiamo perché le trappole si possono prevenire. Se le conosci, le riconosci prima. Se le riconosci prima, puoi cambiare rotta. Portiamo esempi pratici tratti dal libro di Chiara Zerbini "Le trappole nel coaching",Approfondiamo poi il punto che distingue trappole e dilemmi. Se una trappola genera un errore che può essere corretto durante il processo, un dilemma etico, quando si verifica, non può essere risolto, ma solo gestito scegliendo l'opzione "meno peggio". Per questo è così importante prevenirli.Chiudiamo con due messaggi pratici. Se fai coaching o mentoring, coltiva umiltà, pratica riflessiva e supervisione, perché esperienza e complessità crescono insieme. Se sei cliente o sponsor, fai domande nel primo incontro, perché qualità e confini si vedono da come vengono chiariti.
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    36 分
  • 7 - Il Manager Mentor

    7 - Il Manager Mentor
    2026/02/09
    Il capo diretto può essere mentor di un proprio collaboratore?
    In questa puntata parliamo di manager mentor. Partiamo da una domanda che emerge spesso nei programmi di mentoring interno. Come può una persona sentirsi al sicuro, e parlare con autenticità, se il mentor è il suo diretto superiore o qualcuno con potere contrattuale e valutativo?Riprendiamo il tema della sicurezza psicologica come prerequisito della relazione di apprendimento. Se manca, la persona tende a trattenersi, compiacere o “recitare”. E senza apertura non c’è apprendimento.Approfondiamo poi una differenza culturale che crea confusione. In alcuni contesti statunitensi il mentoring assume la forma sponsor–protégé ed è orientato alla carriera e al successo. Nel modello europeo, invece, il centro è la crescita e lo sviluppo della persona, con riservatezza, confidenzialità e confini chiari. Spieghiamo perché questi due approcci non sono sovrapponibili, e quali rischi si attivano quando vengono importati senza adattamento.Entriamo quindi in ciò che rende un programma di mentoring interno sostenibile. Progettazione collegata agli obiettivi dell’organizzazione. Formazione di mentor e mentee. Criteri di matching e distanza adeguata tra i ruoli. Monitoraggio e indicatori per capire se il percorso sta funzionando. E un tema spesso trascurato: il contracting e la gestione delle aspettative, perché le aspettative non chiarite diventano delusioni e rotture.Chiudiamo con un messaggio pratico per chi lavora in hr e per chi guida un’azienda. Il mentoring non si improvvisa. Può creare valore reale, ma può anche produrre danni relazionali se viene progettato e condotto senza competenze e senza un set di strumenti di coaching adeguato.
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    37 分
  • 6 - Il Manager Coach

    6 - Il Manager Coach
    2026/02/09
    Il manager può fare coaching ai propri collaboratori?
    In questa puntata parliamo di manager coach. Partiamo da un’affermazione ricorrente che merita di essere messa a fuoco: l’idea che un buon manager debba fare il coach delle persone del proprio team.Spieghiamo perché, dal punto di vista dei fondamenti metodologici, queasta promessa è fuorviante. Il coaching si basa su una relazione di apprendimento in cui il coachee si sente libero di esprimersi senza timore di giudizio o, peggio, di ritorsioni future, il che implica una posizione neutrale del coach. In una relazione gerarchica questi requisiti non possono essere presenti, e la persona non può sentirsi davvero libera di portare fragilità, dubbi e pensieri senza filtri. E quando manca questa sicurezza psicologica, la sessione rischia di diventare un esercizio di compiacenza.Poi facciamo chiarezza su ciò che invece funziona. Un manager può usare strumenti di coaching nella leadership. Può ascoltare meglio, porre domande più utili, dare feedback con più qualità, stimolare responsabilità ed engagement. Questo non lo rende un coach, ma un leader che integra abilità di coaching come uno stile tra altri stili.Entriamo anche nel tema della flessibilità nello stile di leadership e di management. Parliamo di leadership situazionale che aiuta a leggere contesti e persone, alternando presenza, conversazioni generative, direzione e decisione quando serve. E chiudiamo con un invito pratico alla formazione strutturata, alla pratica riflessiva e un sistema di feedback continuo.
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    31 分
  • 5 - I fondamentti del mentoring

    5 - I fondamentti del mentoring
    2026/01/30
    Cos’è, dove nasce e perché oggi è così richiesto.
    In questa puntata partiamo dai fondamenti del mentoring. Ripercorriamo le origini della parola mentor e distinguiamo il mentoring “naturale”, quello che nasce dall’ispirazione verso una persona, dal mentoring “formale”, quello progettato e organizzato da professionisti e dentro aziende, università, associazioni e contesti sportivi.Chiarendo i confini, diventa più semplice capire anche le affinità e le differenze con il coaching. Nel mentoring c’è una componente specifica: il modello di ruolo. Un mentor può accompagnare davvero quando ha attraversato, in prima persona e in tempi recenti, l’esperienza verso cui la persona sta andando. È la metafora della montagna. Se vuoi scalare quella vetta, ha senso farti accompagnare da chi l’ha già scalata e ne conosce passaggi, rischi e apprendimenti.Parliamo poi di mentoring interno ed esterno. Nel primo caso entra in gioco la progettazione del programma, con obiettivi, criteri di matching e una cornice chiara per evitare equivoci e conflitti di ruolo. Nel secondo caso, la chiarezza nasce dal patto tra noi e la persona, attraverso domande, aspettative e risultati attesi.Affrontiamo anche il tema delicato delle etichette e degli abusi. Quando il mentoring viene usato come scorciatoia per dare soluzioni, dirigere o “riempire” lo spazio della persona, si perde la parte più preziosa del lavoro. L’obiettivo resta proteggere autodirezione e responsabilità della persona, mantenendo confini, trasparenza e qualità.Chiudiamo con alcuni spunti pratici per riconoscere un mentoring fatto bene. Serve chiarezza sugli obiettivi. Serve coerenza tra esperienza del mentor e bisogno della persona. Serve attenzione all’etica e alla reputazione della professione. Serve, quando necessario, supervisione.
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    33 分
  • 4 - The guru effect

    4 - The guru effect
    2026/01/30
    Quando il coaching rischia di creare dipendenza.
    In questa puntata parliamo del guru effect. È quella dinamica, spesso sottile, in cui il coach, il mentor o persino un metodo finiscono per essere percepiti come “la soluzione”. E quando succede, l’autodirezione e l’autoresponsabilizzazione della persona si indeboliscono.Partiamo dai fondamenti. Nel coaching e nel mentoring la responsabilità dei risultati resta della persona. Il nostro compito è facilitare apprendimento, consapevolezza e scelte. Non creare dipendenza. Non sostituirci con consigli, verità assolute o promesse di trasformazione.Entriamo poi nelle zone grigie. La gratificazione dell’ego, la riconoscenza del cliente, la richiesta “tu cosa faresti”, il bisogno di sentirsi guidati. E ancora, il raccontino motivazionale, le frasi ad effetto e le leve emotive che possono diventare strumenti di manipolazione.Parliamo anche di un rischio meno visibile. Quando un metodo viene idealizzato e “diventa perfetto", la persona si sente in difetto. Se non ottiene risultati, pensa di “non essere abbastanza”. E intanto il metodo prende il posto della responsabilità personale.Chiudiamo con una direzione concreta. Vigilanza su di sé, supervisione, confini chiari, storytelling usato per stimolare riflessione e non per indicare la via. Perché il nostro lavoro funziona quando, a un certo punto, possiamo toglierci di mezzo e la persona continua a camminare con le proprie gambe.
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    35 分
  • 3 - Mental, business e life coaching

    3 - Mental, business e life coaching
    2026/01/30
    Cosa significano e perché noi non li usiamo.
    In questa puntata mettiamo ordine in tre etichette molto diffuse. Mental coach, business coach, life coach. Partiamo da una domanda semplice: queste specializzazioni esistono davvero o sono soprattutto un modo per posizionarsi sul mercato?Parliamo di contesti e di confini. Il life coaching lavora su obiettivi e scelte personali. Il business coaching lavora in contesti professionali e organizzativi. Il mental coaching nasce nello sport e ruota intorno alla performance, spesso usando strumenti della PNL.Poi affrontiamo il punto delicato. Quando il coaching promette trasformazioni profonde o prova a sostituirsi alla psicoterapia, il rischio è alto. Non per demonizzare un approccio, ma per riportare al centro etica, responsabilità e chiarezza. C’è anche un tema di linguaggio, perché le parole costruiscono aspettative e possono creare confusione.Concludiamo spiegando perché in Coaching You preferiamo una nomenclatura diversa. For people e for business. Una distinzione semplice, legata a chi ci chiede il supporto e al contesto. E chiudiamo con alcuni criteri pratici per scegliere un coach o una coach senza farsi abbagliare da promesse o mode del momento.
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    32 分
  • 2 - Storie di crisi e di scelte. Ricomincio da tre

    2 - Storie di crisi e di scelte. Ricomincio da tre
    2026/01/30
    Perché siamo diventati coach e mentor.
    In questa puntata raccontiamo come siamo arrivati al coaching e al mentoring. Chiara parte da 22 anni nel settore immobiliare, dalle crisi del mercato e da una domanda semplice e spiazzante che apre un bivio. Tanai ripercorre un percorso fatto di cambi radicali, studio, animali, trasferimenti e una nuova base da cui ripartire.Parliamo di cosa significa “seconda vita professionale”. Parliamo di vocazione senza idealizzazioni. Parliamo di coachability. Parliamo di quanto conti aprire anche solo una fessura al dubbio. Parliamo di come due domande, uno specchio e un peer to peer possano cambiare prospettiva.Se sei in un momento di transizione, o senti che qualcosa non torna più, questa conversazione può darti parole, direzione e ispirazione.
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    41 分