A empresa pede uma década, remunera um ano e depois se surpreende quando recebe o ano. Neste episódio, Alexandre de Salles mostra por que o plano de bônus é o documento mais sincero de uma organização e por que todo incentivo carrega um relógio escondido, que decide até onde a empresa consegue enxergar. A partir do artigo clássico de Steven Kerr sobre recompensar A enquanto se espera B, de uma pesquisa com 401 executivos financeiros, de um estudo do McKinsey Global Institute com a FCLTGlobal, de um alerta do IBGC aos conselheiros e do caso Americanas, tratado como acusação, sem antecipar julgamento, o episódio discute o que o bônus anual sobre lucro ensina a sacrificar, por que meta de sustentabilidade sem rigor vira bônus disfarçado e quatro movimentos para dar ao incentivo um relógio mais longo: diferir parte do variável, escrever antes a cláusula de devolução, trocar a régua do lucro isolado por caixa e retorno sobre capital e instalar travas que protejam o longo prazo. Trata também do teste do atalho e do papel do conselho e do CFO como guardiões do tempo. Discurso não corrige metas. Metas corrigem discurso. O Olhar do CFO é o podcast da Decantar, publicação de Alexandre de Salles, CEO da (AS) Consultoria. Assine a Decantar, gratuitamente: decantar.alexandredesalles.com.br

O melhor vendedor vira gerente, todos aplaudem, e seis meses depois a equipe entrega menos. Neste episódio, Alexandre de Salles mostra por que a forma como a maioria das empresas escolhe seus gestores fabrica a fragilidade que depois ela tenta corrigir.

A partir de um estudo com quase quarenta mil vendedores em 131 empresas e de uma pesquisa da McKinsey com gestores intermediários, o episódio trata da diferença entre o ofício do técnico e o do gestor, do custo de confundir reconhecimento com promoção e de quatro movimentos para construir uma liderança média de verdade: abrir mais de um caminho de carreira, mudar o critério de escolha, formar antes de promover e redesenhar o cargo.

Promoção não é prêmio pelo passado. É aposta no trabalho dos outros.

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Se o mercado mudasse de humor amanhã, quantos meses a sua empresa aguentaria sem improvisar?

Neste episódio, Alexandre de Salles defende uma ideia que soa estranha na boca de um CFO: a folga não é gordura, é lastro. O caixa que parece parado, a capacidade que parece ociosa, o fornecedor alternativo que custa mais e o líder que ainda tem tempo para pensar costumam ser cortados em nome da eficiência. Na bonança, esse corte parece genial. Quando o vento vira, a empresa descobre que não sobrou nada entre o choque e a operação.

O episódio trata do que a planilha enxerga e do que ela deixa passar, da diferença entre desperdício, que é sobra sem propósito, e folga, que é sobra com função, e de como desenhar reservas de forma intencional no caixa, na operação, nas pessoas e na agenda da liderança. Trata também do papel do conselho e do CFO na tarefa mais difícil de todas: defender a folga justamente no trimestre recorde.

A eficiência ganha o trimestre. A folga ganha a década.

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Um restaurante com quarenta mesas tem uma cozinha dimensionada para quarenta mesas. Há fila na porta, e alguém no salão faz uma conta razoável: se a demanda existe, por que não aceitar setenta reservas. O salão lota. A cozinha, entre sete e nove da noite, não cresce.

O faturamento daquela noite sobe. O negócio piora.

Essa é a forma mais comum pela qual uma empresa saudável adoece, e ela tem número. A Serasa Experian registrou em 2025 o maior volume de empresas em recuperação judicial da série histórica, atingindo companhias operacionalmente viáveis, estranguladas pela estrutura de capital. O produto funciona, o cliente compra, a operação entrega, e a empresa morre assim mesmo.

Neste episódio, mostro por que crescimento consome caixa antes de gerar caixa, proponho pendurar a placa de tonelagem que quase nenhuma empresa tem, e chego à pergunta que costuma produzir silêncio em qualquer sala de diretoria: quem, na sua empresa, tem autoridade para recusar um contrato bom.

Se a resposta for ninguém, sua empresa não tem arquitetura de crescimento. Tem sorte. E sorte não é projeto.

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Vamos construir negócios que perdurem.

Pergunte hoje ao seu controller quanto a sua empresa gastou com clima no ano passado. Ele vai abrir a planilha, rolar até o fim e dizer a verdade: não existe essa linha.

E ele estará certo. Não há rubrica chamada clima em plano de contas nenhum. O que existe é energia elétrica, prêmio de seguro, frete, manutenção, perda de estoque, parada não programada, despesa financeira. O clima não emite nota fiscal, e por isso nunca aparece na contabilidade com o próprio nome.

Neste episódio, parto de dois fatos deste ano para mostrar o tamanho desse ponto cego. A pesquisa da CNI que revela a energia como principal insumo de 79% das indústrias brasileiras, e a decisão da CVM que revogou a obrigatoriedade do relatório de sustentabilidade e clima para companhias abertas, deslocando o tema do dever de relatar para o dever de explicar.

Proponho uma auditoria reversa: em vez de perguntar qual é a nossa pegada de carbono, perguntar em que linhas do nosso resultado o clima já aparece, e sob que nome. Porque uma empresa que não sabe onde paga pelo clima não controla a própria margem. Isso não é performance, é sorte com aparência de gestão. E sorte não é projeto.

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Vamos construir negócios que perdurem.

Toda empresa familiar começa como uma casa construída sem planta, cômodo por cômodo, guiada pela urgência de morar. Funciona bem enquanto quem construiu está por perto para lembrar onde ficam os encanamentos.

Neste episódio eu falo sobre o momento em que essa casa chega ao limite do improviso, e sobre um mal-entendido que trava a profissionalização antes mesmo de ela começar: a ideia de que profissionalizar é trair a própria origem.

Não é. O que precisa morrer não é a identidade da empresa, é o personalismo que a deixa exposta ao acaso. Eu conto por que separar papel de pessoa, escrever o que só se falava e criar um espaço de decisão antes da crise são os passos que transformam o talento de um fundador em estrutura capaz de atravessar gerações.

Fecho com uma pergunta que vale para qualquer sócio, herdeiro ou fundador ouvindo agora. Se você precisasse se ausentar amanhã, sem aviso, por quanto tempo sua empresa aguentaria em pé.

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Qual e o custo de dizer uma coisa e sustentar outra?

Neste episodio, Alexandre de Salles mostra que o mercado aprendeu a precificar a incoerencia. Larry Fink cravou que "risco climatico e risco de investimento", e o que isso revela nao e sobre o clima, e sobre dinheiro: quando o mercado passa a ler uma variavel nova, ele comeca a cobrar por ela, na taxa, no spread, na linha que se renova ou nao.

Com a lente de quem senta na cadeira financeira, Alexandre separa a sustentabilidade que e figurino da que e estrutura. A primeira vive no site e no discurso de palco; a segunda muda o CAPEX e o custo de capital. A distancia entre o dito e o feito, antes invisivel, hoje e auditavel, e o mercado nao escreve uma carta quando a percebe: ajusta o preco.

A conclusao e desconfortavel e pratica: coerencia nao e virtude, e engenharia financeira. Quem promete sem estrutura para honrar vende a descoberto a propria reputacao, e reputacao, como lembra Warren Buffett, nao se recupera. A incoerencia virou spread, e a conta sempre chega, so nao vem num boleto.

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Quando começa, de verdade, a sucessão de uma empresa?

Neste episódio, Alexandre de Salles desloca a pergunta. Sucessão costuma ser tratada como um evento futuro: a passagem de bastão, o rito formal que acontece quando o fundador decide sair ou o conselho aprova uma transição. Mas a verdade é mais incômoda. A sucessão não começa quando o líder sai, começa muito antes, quando ninguém mais decide sem ele.

Começa quando as relações estratégicas vivem na agenda de uma única pessoa, quando a memória da empresa mora na cabeça de alguém e não nos processos, nos rituais e nos sistemas. O maior risco sucessório não está na saída formal de quem lidera, mas na concentração silenciosa de decisões, relações e memória em uma única pessoa. Uma dependência que parece força e, com o tempo, revela fragilidade.

Com a lente de quem trata a empresa como um ativo que precisa durar além de quem a conduz, Alexandre fala sobre por que profissionalizar não é apagar o fundador, mas proteger a organização do improviso, e por que perenidade se constrói distribuindo decisão, relação e conhecimento antes que a ausência os cobre.

Porque uma empresa madura não é a que depende da presença do líder. É a que continua de pé quando ele não está na sala.

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