Cofondateur du groupe Archipel, Matthieu Luneau n'est pas expert-comptable. Ancien avocat devenu entrepreneur, il a construit avec Maxime Ridel, ancien banquier d'affaires, une plateforme de dix cabinets et 60 millions d'euros de chiffre d'affaires en un peu plus d'un an.

Sa conviction : la profession confond deux choses qui n'ont rien à voir, l'indépendance capitalistique et l'indépendance opérationnelle.

Racheter 100 %, et l'assumer

Archipel rachète l'intégralité du capital des cabinets. Matthieu Luneau l'assume et refuse pourtant l'équation entre indépendance et isolement : lui-même est minoritaire dans sa propre société. Le montage tient sur une structure réglementée contrôlée à plus de deux tiers par les professionnels, dix-huit décisions importantes soumises à approbation, et 95 % de la gestion courante laissée aux associés.

Le multiple n'est pas un tour de magie

Acheter à 9 pour revendre à 12 : Matthieu Luneau ne reprend pas le discours ambiant. Un multiple de plateforme se construit sur la mitigation du risque homme-clé, la croissance et la résilience. Sur les valorisations, il décrit des retraitements lunaires. Chocolats de fin d'année et remplacement de radiateurs classés en exceptionnel. Sa norme : 20 à 25 % d'EBITDA, pas plus.

Le conseil ne se décrète pas

Sur le passage à l'entreprise de services, il ne vend pas le mot magique et le démontre avec ses propres chiffres. Un seul cabinet lui a été apporté par ses associés, et une poignée seulement ont facturé la facturation électronique. Sa réponse passe par la data, avec un tableau de bord par cabinet, et par un constat brutal sur l'investissement : 3 % du chiffre d'affaires dans les cabinets, soit des ordinateurs et des licences. Une conversation directe sur la consolidation, la valorisation et l'avenir de l'expertise comptable.

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Depuis quinze ans, Grégoire Cléry accompagne les cabinets d'expertise comptable dans leur transformation, sans jamais avoir été lui-même expert-comptable. Un regard extérieur qui lui permet de nommer ce que la profession préfère souvent ne pas regarder en face.

Grégoire Cléry vient du monde de la publicité. Il arrive sur le marché de l'expertise comptable il y a une quinzaine d'années, pour une mission de trois mois chez In Extenso qui finira par durer trois ans et demi. Depuis, il n'est jamais reparti, et anime aujourd'hui un think tank consacré à la transformation des cabinets : EC Digital Lab.

Des dossiers, pas des clients

Ce qui le frappe dès son arrivée : quand il demande à un expert-comptable combien il a de clients, la réponse est toujours la même : « j'ai des dossiers », entre 1000 et 2000. Une récurrence de business si forte qu'elle a longtemps dispensé la profession de vraiment travailler sa relation commerciale. Les experts-comptables sont, individuellement, très dévoués à leurs clients. Leurs cabinets, en tant qu'organisations, ne le sont pas.

La RFE, un cheval de Troie

Pour Grégoire Cléry, ce qui fait bouger la profession, plus que les discours sur le changement, ce sont les lois, et en particulier la RFE, qu'il décrit comme une occasion unique de remettre d'équerre la relation avec les clients. Il illustre ce constat par un paradoxe : sur cette même réforme, imposée à tous de façon identique, certains cabinets la vendent cher, d'autres pas cher, d'autres pas du tout.

L'alignement des associés avant tout

Interrogé sur les priorités d'une transformation réussie, Grégoire Cléry pose un préalable : l'alignement entre associés, à revoir régulièrement, tous les trois ans selon lui, plutôt que d'être acté une fois pour toutes. Il développe ensuite deux axes : changer de posture pour aller chercher un marché de conseil plutôt que de subir la baisse du marché légal, et recruter des profils qui ne viennent pas du métier pour porter les fonctions commerciales.

Le frein n'est pas individuel, il est collectif

Dans son think tank, Grégoire Cléry a interrogé une trentaine de dirigeants de cabinet sur l'expérience client. 80 % répondent qu'il faut recruter en externe sur ce sujet. Presque tous, en pratique, recrutent en interne. Pas un manque de courage individuel selon lui — mais un frein qui se joue au niveau collectif, entre associés.

Une promesse qui s'essouffle

Grégoire Cléry décrit des cabinets à la gouvernance souvent pyramidale, où les dirigeants se sentent seuls. La promesse classique faite aux jeunes diplômés; céder 5 % du capital sur quinze ans, en échange d'un endettement; ne fonctionne plus, selon lui, sur une génération qui n'a plus la certitude d'être encore là dans deux ans. Conséquence : des collaborateurs qui passent leur diplôme puis quittent le cabinet pour créer leur propre structure.

Vendre reste un tabou

Relancé sur la faible progression des honoraires du secteur par rapport aux autres professions réglementées, Grégoire Cléry répond sans détour : « ils ne savent pas le faire. » L'expert-comptable arrive dans le métier avec une posture de sachant, pas de vendeur. Il illustre ce malaise par un test qu'il dit avoir mené à plusieurs reprises : appeler différentes agences d'un même cabinet avec un même profil de client fictif, et obtenir des devis différents selon l'agence.

Vers une production mutualisée

Sur l'avenir du métier, Grégoire Cléry pense que la production comptable suivra le chemin déjà emprunté par la paie dans certains cabinets multi-agences, mutualisée sur un seul site plutôt que répétée agence par agence, libérant les équipes locales pour se concentrer sur le conseil et la relation client.

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Cofondateur du groupe Numeris, Guillaume Bazan n'est pas expert-comptable et il commence toujours par le dire. Avec son associé Vladimir, anciens investisseurs puis directeurs financiers, il a construit un groupe de services aux PME de 42 millions d'euros de chiffre d'affaires autour d'une conviction : le regard extérieur n'est pas un handicap, c'est la thèse.

Une troisième voie entre le plafond de verre et l'industriel

Un cabinet qui veut grandir n'avait longtemps que deux options : rester seul et buter sur un plafond de verre, ou se faire absorber par un acteur traditionnel. Numeris se construit comme une alternative : un groupe de services aux PME, pas un agrégateur de chiffre d'affaires. Huit cabinets, une vingtaine d'agences, 350 collaborateurs, 60 millions d'euros d'actifs sous gestion.

La qualité de la croissance avant la taille

Guillaume Bazan refuse la course effrénée au chiffre d'affaires. Payer 30 % au-dessus du marché permet d'atteindre n'importe quel objectif de taille, sans rien garantir sur la solidité dans dix ans. Sur les valorisations, il est direct : le marché a connu une phase d'euphorie et la redescente s'amorce. Et face à la menace réglementaire de 2028, une seule vraie réponse : investir dans la transformation, sinon la valeur se déplacera vers ceux qui l'ont fait.

Sortir des mots-valises

« Conseil », « accompagnement » : Guillaume Bazan démonte les termes que la profession répète depuis quinze ans sans les définir. Sa méthode : segmenter les missions, les tarifer vraiment, et surtout structurer les équipes pour les livrer. Facturer ce qui est aujourd'hui offert sur un coin de table. Recruter des profils qui aiment parler aux gens plutôt que remplacer poste pour poste. Une conversation directe sur la financiarisation, le prix et l'avenir de l'expertise comptable.

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