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Nicolas est professeur à Paris-Dauphine depuis 2007. Il a consacré sa thèse à l'histoire du budget en France depuis les années 1930, mène des recherches sur la RSE, le Beyond Budgeting et l'intelligence artificielle, et enseigne en formation continue depuis vingt-trois ans. C'est ce double regard, chercheur et praticien face aux professionnels, qui structure tout l'échange.

La conversation s'ouvre sur le business partner. Nicolas le définit à l'état de ses semelles : c'est quelqu'un qui sort de son bureau, va au contact des opérationnels et comprend l'organisation avant de produire le moindre chiffre. Jonathan prolonge avec son expérience chez Valeo et en aéronautique : ne pas s'intéresser au produit qu'on pilote est à ses yeux une faute professionnelle directe.

Sur le recrutement, Nicolas observe depuis plusieurs années un désamour croissant pour les filières contrôle de gestion à Dauphine. Il en identifie deux causes : l'écart salarial avec le private equity, et un discours sur l'automatisation que les entreprises elles-mêmes alimentent sans en mesurer les conséquences. Résultat : des filières qui se vident, une pyramide des âges qui se déforme, et des juniors qui décident de ne pas entrer dans la profession avant même d'y avoir mis un pied.

Le budget occupe la seconde moitié de l'épisode. Nicolas a enquêté sur soixante-dix professionnels issus d'un grand cabinet d'audit à qui il a présenté ses travaux sur la bureaucratisation des processus budgétaires. Quatre l'ont contesté publiquement. Les soixante-six autres sont venus le voir à la pause pour lui confirmer que leurs processus ressemblaient exactement à ce qu'il décrivait, mais qu'ils préféraient ne pas en parler devant les collègues. Jonathan et Nicolas s'accordent sur un point : le budget est d'abord un exercice social dont l'objectif est de donner une direction commune, pas de produire le bon chiffre. Et la topline, c'est-à-dire la relation avec les commerciaux, reste le seul vrai moteur d'une prévision fiable.

L'épisode se clôt sur la CSRD et le mindset. Nicolas suit la RSE depuis 2004. Il pense que la réglementation seule ne changera pas les comportements en profondeur, et que le vrai levier reste l'intériorisation, génération après génération, comme la ceinture de sécurité.

Je m'appelle Jonathan Plateau. Je suis passé par EY, Valeo et Safran et j'essaye d'engager des échanges et des réflexions sur nos métiers de la finance.

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Ce podcast est fait pour les directeurs financiers (DAF, CFO), les contrôleurs de gestion, qu'ils soient juniors ou confirmés, et qui souhaitent profiter des échanges entre pairs pour enrichir leur pratique de la finance au quotidien et tendre vers le business partner.

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Un professeur d'expertise comptable dans une grande école passe de 24 à 8 étudiants en quelques années C'est ce qu'il m'a raconté. La raison n'est pas économique. C'est le discours sur l'automatisation qui a fait le travail.

Dans cet extrait, Nicolas, professeur à Paris-Dauphine depuis 2007 et spécialiste de l'histoire du contrôle de gestion, démonte le mécanisme. Des DAF qui annoncent vouloir mettre de l'IA sans savoir exactement pourquoi. Des directions financières qui communiquent sur les gains de productivité futurs sans mesurer l'effet que ce signal envoie aux jeunes qui hésitent encore à rejoindre la filière. Et de l'autre côté, des candidats qui font une équation simple : pourquoi choisir une profession qui cherche déjà à me remplacer avant que j'aie commencé ?

Nicolas tranche : la RPA existe depuis plus de vingt ans. Personne n'a automatisé l'intégralité de sa comptabilité, parce que la qualité des données n'est jamais suffisamment maîtrisée pour le faire. Les gains que l'IA générative va apporter seront réels, mais du même ordre que ceux des ERP : de la productivité, pas une substitution. Le problème vient de la façon dont le sujet est porté publiquement, y compris par des DAF eux-mêmes.

Il pose ensuite une distinction que peu de décideurs intègrent vraiment. Un LLM produit un résultat probable, pas un résultat juste. Il construit ses réponses avec les mots statistiquement les plus probables, exactement comme un sondage converge vers la valeur la plus probable d'un vote. Interroger un LLM sur un sujet qu'on ne maîtrise pas, c'est recevoir une réponse correcte en moyenne et banale par construction. Celui qui sait poser la bonne question avec les bons mots obtiendra quelque chose d'utile. Les autres obtiendront de la médiocrité bien formulée.

Le vrai risque n'est pas le remplacement des financiers par des machines. C'est la pyramide des âges que le discours actuel est en train de construire : des seniors d'un côté, le vide de l'autre, une génération entière qui n'aura pas rejoint la filière parce qu'on l'aura convaincue que ce n'était pas la peine de commencer.

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Lionel De Castro n'a pas choisi la comptabilité par vocation. Une orientation STT au lycée, une matière découverte par défaut, et une révélation lors de son apprentissage aux AGF, puis Allianz, où il décroche son premier poste sans le diplôme requis. Deux ans comme directeur financier de l'UNMI, Union Nationale Mutualiste Interprofessionnelle, et un parcours entièrement construit depuis la filière comptable : c'est ce profil que Jonathan Plateau reçoit dans ce nouvel épisode.

L'échange commence sur la définition du business partner. Pour Lionel, c'est quelqu'un qui parle un langage compris de tous, qui aide la direction à décider plutôt qu'à constater, qui anticipe et qui sécurise la confiance des autres métiers.

La filière comptable occupe une bonne partie de la conversation. Lionel défend un métier qui souffre d'une image qu'il juge injuste et dont la désaffection chez les jeunes tient selon lui à des discours erronés sur l'IA. Il décrit la transformation en cours : le comptable ne saisit plus, il explique, il analyse, il visualise. Et il rappelle que sans données comptables fiables, le contrôleur de gestion ne peut rien construire de solide. L'analogie avec le théâtre est directe : le comédien ne brille que si le son et la lumière sont au niveau.

La partie centrale de l'épisode porte sur ce que signifie piloter les finances d'une mutuelle. Le produit est invisible. Il n'y a pas de stock, pas de référence tangible, seulement une promesse sur un risque futur. Sur une cotisation à 100, 75 partent en provision, et la marge visée tourne autour d'1 euro. L'ACPR surveille en permanence la capacité à honorer les engagements vis-à-vis des assurés. L'ORSA impose des projections à cinq ans que Lionel voit comme une discipline utile plutôt que comme une contrainte. Et dans une mutuelle, il n'y a pas d'actionnaire : les résultats sont réinvestis, ce qui change en profondeur la logique de pilotage.

Le sujet des outils et du réseau vient clore l'épisode avant les questions de fin. Lionel décrit une organisation en cours de maturité autour d'un infocentre central, d'une automatisation croissante et d'un travail important sur la qualité de la donnée. Sur le réseau, il raconte comment un événement à Deauville l'a convaincu de la valeur d'une visibilité utile, celle qui ramène quelque chose de concret plutôt que de multiplier les contacts sans lendemain.

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Lionel De Castro dirige la direction financière de l'UNMI depuis deux ans. Dans cet extrait, il répond à une question directe : qu'est-ce qui change concrètement quand on pilote les finances d'une mutuelle plutôt que d'une entreprise industrielle ou de services ?

La réponse part d'un constat que beaucoup de DAFs n'ont jamais eu à formuler. L'assurance et la mutuelle ne commercialisent pas de produit tangible. Il n'y a pas de stock, pas de machine, pas de référence produit. Il y a une promesse sur un risque futur, et c'est cette promesse qui structure l'ensemble du pilotage financier.

Le premier mécanisme que Lionel détaille est le provisionnement. Sur une cotisation à 100, 75 sont mis en réserve pour couvrir le risque anticipé. La marge nette visée se situe autour d'1 euro sur ces 100. Ce n'est pas un symptôme de mauvaise gestion, c'est la logique intrinsèque du secteur. Entre la réserve et la marge, il y a les charges de fonctionnement, les taxes et les investissements pour tenir dans la durée.

Vient ensuite la réglementation. Le secteur est surveillé par l'ACPR, dont le rôle est de s'assurer que mutuelles et assureurs disposent des fonds nécessaires pour honorer leurs engagements vis-à-vis des assurés. Cette surveillance impose un niveau de reporting et de rigueur documentaire que peu d'autres secteurs connaissent.

Lionel aborde aussi la différence structurelle entre une mutuelle et une compagnie d'assurance. Dans une mutuelle, il n'y a pas d'actionnaires : les résultats positifs sont réinvestis, pas redistribués. Cela change en profondeur la logique de pilotage, davantage orientée vers la solidité dans la durée que vers la rentabilité à court terme.

L'extrait se termine sur l'ORSA, obligation réglementaire de produire des projections à cinq ans à destination du régulateur et des administrateurs. Lionel y voit moins une contrainte qu'un avantage structurel : une discipline de projection que beaucoup d'entreprises non régulées n'ont tout simplement pas.

Retrouvez Lionel De Castro sur LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/lionel-de-castro-708970b/

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Lien pour le Lucanet Connect : https://www.lucanet.com/fr/lucanet-connect-2026/?utm_source=businesspartner&utm_medium=podcast&utm_campaign=FR_FR_ALL_N_ALL_NA_REGISTER_ICP_INTEREST_LNCONNECT_FIELD&utm_content=&utm_term=

Dans les conversations sur le choix d'un outil EPM, les questions concrètes restent souvent sans réponse directe. Combien ça coûte vraiment ? Combien de temps dure le projet ? Est-ce qu'on sera autonome à la sortie ?

Lucanet est un éditeur allemand créé en 1999, leader européen de l'EPM, adossé à un fonds de private equity depuis 2022, avec un chiffre d'affaires d'environ 200 millions d'euros et un tiers de ses effectifs dédiés à la R&D. Sa cible principale est le mid-market : des structures entre 150 et 200 millions d'euros jusqu'à plus d'un milliard, tous secteurs confondus à l'exception du bancaire.

Sur le plan opérationnel, Yassir donne des chiffres précis. Le tarif d'entrée pour la consolidation et le reporting se situe autour de 25 000 euros par an, pour une vingtaine d'entités et une dizaine d'utilisateurs. L'implémentation repose sur des ateliers de co-construction espacés sur environ trois mois, avec une quinzaine de jours de consulting pour les structures jusqu'à 200 millions d'euros, et une vingtaine à vingt-cinq jours pour les groupes d'un milliard et plus. L'objectif à la sortie de projet est l'autonomie totale, grâce à un paramétrage no-code.

L'épisode aborde aussi les points de friction. L'outil ne dispose pas de module de dataviz natif : les clients exportent leurs données vers Power BI, Tableau ou Qlik. Yassir le reconnaît et précise que ce point est dans la roadmap pour 2026. Le deuxième inconvénient, qu'il défend autant qu'il le reconnaît, c'est le cadre imposé par le standard : une direction financière qui veut construire quelque chose sur mesure devra en accepter les limites ou en assumer le surcoût.

Pour un DAF en phase de sélection d'un outil EPM, cet épisode fournit les éléments de calibrage qui manquent souvent dans les fiches produit ou les argumentaires commerciaux.

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Gérald a passé trente ans à diriger les filiales françaises d'IBM, Hewlett-Packard, Capgemini, HPE, Oracle et SAP. Il est aujourd'hui Partner chez Kalium Investissement, professeur à HEC et co-animateur du podcast Grand Leader avec Franck Ferrand sur Radio Classique. Dans cet épisode, il parle du DAF tel qu'il l'a observé, sollicité et évalué pendant toute sa carrière de CEO.

Sur la relation CEO-CFO, sa position est nette. Le DAF est le garant de la confiance, celui qui identifie les risques que les forces commerciales ne voient pas ou ne veulent pas voir, celui qui doit pouvoir mettre le poing sur la table sans rompre le lien. La qualité de ce lien se mesure à une phrase : quand le CEO rentre chez lui le soir, est-ce qu'il se dit "heureusement qu'il est là" ? Si la réponse est non, quelque chose ne fonctionne pas. Gérald illustre ce modèle avec un exemple précis tiré de ses années chez Valeo, et explique pourquoi ce binôme se perçoit immédiatement par les marchés financiers lors des présentations de résultats.

Sur le leadership, il défend une thèse qui peut surprendre : la finance, c'est avant tout de la communication. Un DAF qui reste enfermé dans sa technique plafonne, quelle que soit la taille de l'entreprise. Ce qui fait la valeur du poste, c'est la capacité à parler aux commerciaux, aux marchés, aux clients, au Comex, et à casser les silos entre directions. Il décrit le CFO comme un aidant, un sachant, un barycentre du Comex dont le rôle va s'élargir à mesure que les tâches techniques s'automatisent.

Sur les outils, Gérald s'appuie sur son expérience chez SAP et Oracle pour poser un constat simple : sans outillage adapté, le DAF ne peut pas se dégager du travail technique pour exercer son rôle de conseil. Il prend l'exemple d'une réunion d'investisseurs où l'incapacité à répondre en temps réel à une question chiffrée suffit à fragiliser la crédibilité.

Sur l'avenir de la fonction à cinq ans, il voit deux dynamiques. L'IA va supprimer les rôles à faible valeur ajoutée, ce qui n'est pas une mauvaise nouvelle pour les DAF qui sauront monter en compétences stratégiques. Et le CFO va devenir de plus en plus un coach de dirigeants, un liant entre les fonctions, au moment précis où les silos organisationnels s'accentuent.

L'épisode se termine sur son propre parcours : sa formation tardive en master de finance à la demande d'un patron chez IBM, ses années au Japon et à New York, et ce qu'il a retenu de dirigeants comme Lou Gerstner ou Meg Whitman sur la posture de leadership.

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Ce que le CEO attend vraiment de son DAF (selon un ex-patron d'Oracle et SAP)

Gérald a dirigé les filiales françaises d'IBM, Hewlett-Packard, Capgemini, Oracle et SAP avant de rejoindre le private equity comme Partner chez Kalium Investissement. Dans cet extrait, il répond à une question que beaucoup de DAF se posent sans jamais pouvoir la poser directement à leur CEO : qu'est-ce qu'il attend vraiment de moi, au-delà des chiffres ?

La réponse est tranchée. Un CFO qui ne comprend pas le secteur dans lequel l'entreprise opère, qui ne saisit pas les problématiques des équipes commerciales, qui ne s'imprègne pas du modèle économique dans ses détails, ne peut pas remplir sa fonction. La maîtrise technique est la condition d'entrée, pas la finalité du poste.

Ce que Gérald décrit ensuite, c'est la mécanique de la relation CEO-CFO telle qu'il l'a vécue des deux côtés. Le DAF est celui qui identifie les risques que les autres ne voient pas ou ne veulent pas voir. Il est celui qui doit mettre le poing sur la table quand c'est nécessaire, intelligemment, sans heurter, mais sans se taire.

Et la relation entre les deux ne peut tenir que si elle repose sur une confiance réciproque quasi indestructible, au point que le CEO peut pester contre son CFO en réunion et se dire le soir en rentrant : "heureusement qu'il est là."

Il va plus loin sur la visibilité de ce lien. Quand Valeo présentait ses comptes devant les marchés financiers, le décalage entre un CEO et un CFO qui ne sont pas en phase se perçoit immédiatement par les analystes et les investisseurs. Inversement, quand l'histoire est bien construite entre les deux, ça rassure et ça coule.

Gérald s'appuie aussi sur un exemple précis tiré de ses années chez Valeo, où il a observé de près un binôme CEO-DAF qui fonctionnait exactement sur ce modèle. Ce n'est pas de la théorie. C'est ce qu'il a retenu comme référence pour toute sa carrière de dirigeant.

Pour un DAF qui cherche à calibrer sa posture face à son CEO, à peser dans les décisions sans franchir les lignes et à construire une relation de confiance durable, cet extrait donne des repères fondés sur l'expérience terrain.

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Paris 2024 est le troisième Jeux Olympiques le moins coûteux de l'histoire et le seul à dégager un excédent de 76 millions d'euros. Julie Lannier, directrice des finances du comité d'organisation, revient sur quatre ans de pilotage financier dans une structure qui est passée de 3 à 70 personnes, avec une date de livraison non négociable et la garantie de l'État en cas de dépassement budgétaire.

L'épisode couvre d'abord la construction budgétaire par phases successives, des premiers ratios empruntés aux Jeux précédents jusqu'au quantité fois prix de la révision 2022, la plus critique. Cette année-là, le budget affiche un déséquilibre de plusieurs centaines de millions d'euros. Julie Lasnier explique comment l'équipe finance a réuni les directeurs opérationnels pour trouver des solutions ensemble, plutôt que d'imposer des coupes sans connaître l'impact réel sur les activités. Le budget n'est rééquilibré qu'en décembre, après huit mois de travail. C'est aussi à partir de ce moment que le pilotage bascule vers une gestion par risques et opportunités, avec une cartographie régulière et un processus de redéploiement interne.

L'épisode aborde également la réalité des outils : SAP et Ariba pour la comptabilité et les engagements, Excel pour les budgets, par nécessité face à la diversité des activités et à la cadence de révision analytique. Un choix pragmatique que Julie Lasnier assume sans détour.

La deuxième partie de l'échange porte sur le management d'une équipe jeune, recrutée en flux tendu, avec une moyenne d'âge inférieure à 30 ans. Elle raconte comment préserver l'énergie des équipes sur la durée, gérer les passages à vide individuels et maintenir une cohésion qui a tenu jusqu'aux derniers jours. Elle évoque son propre moment de doute fin 2023, et ce qui lui a permis de tenir.

L'épisode se conclut sur le parcours de Julie , handballeuse de niveau national reconvertie en finance par opportunité, et sur ce que le sport collectif lui a transmis comme posture professionnelle : accepter l'échec comme étape, faire confiance aux autres et avancer sans attendre d'avoir toutes les certitudes.

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