Conversando com pessoas de produtos, é fácil se perder na enxurrada de novas ferramentas, frameworks e siglas que surgem constantemente.

Inteligência Artificial, automação, novas linguagens de programação, cada semana parece surgir uma nova exigência para os Product Managers (PMs). Mas, no meio dessa corrida desenfreada, muitos acabam negligenciando o básico: entender o negócio de verdade e como o produto resolve problemas das pessoas.

A verdade é que um PM que não compreende profundamente o contexto empresarial em que seu produto está inserido tem poucas chances de gerar um valor perceptível que justifique a adoção de um produto ou uma funcionalidade nova.

O cerne da função de um PM não é simplesmente gerenciar um Roadmap, mas sim conectar a evolução do produto com métricas de negócio relevantes, como receita, retenção e satisfação do cliente, garantindo que essas métricas estejam alinhadas com a essência da marca e sua proposta de valor.

Um dos melhores pontos de partida para quem deseja fortalecer sua compreensão sobre o negócio é realizar um mapeamento do Business Model Canvas (BMC) ou do Lean Canvas.

Essas ferramentas, apesar de simples, oferecem uma visão holística das engrenagens essenciais de um produto, permitindo que os PMs tenham clareza sobre a proposta de valor, os segmentos de clientes, os canais de distribuição e os fluxos de receita.

No entanto, essa revisão dos parâmetros do negócio deve acontecer periodicamente para garantir que o produto continua aderente às necessidades do mercado e aos objetivos estratégicos da empresa.

Mesmo PMs experientes podem se beneficiar ao revisitar esse mapeamento, pois ele ajuda a perceber oportunidades de inovação, seja no frontstage ou no backstage do negócio.

Criar uma To do List é fácil, mas demonstrar o impacto direto de cada item no crescimento da empresa exige um entendimento profundo do negócio e da experiência do usuário. Cada decisão de priorização deve estar atrelada a um objetivo claro, seja ele aumentar a conversão, melhorar a retenção ou reduzir o churn, por exemplo.

Além disso, a habilidade de traduzir essas métricas em decisões estratégicas é importante para garantir que o produto esteja resolvendo problemas de pessoas reais. Um backlog bem estruturado não é um compilado de tarefas, mas um reflexo da estratégia do produto e do negócio.

Outro fator muitas vezes subestimado na gestão de produtos é a necessidade de construir relacionamentos sólidos com pessoas de outras áreas da empresa.

Marketing precisa entender as decisões do produto, vendas precisa confiar no Roadmap e o time de suporte precisa defender as escolhas feitas para os clientes.

Nenhum curso ensina como navegar pela política interna da empresa, entender quem realmente influencia as decisões ou quando desistir de uma ideia.

Essas são habilidades que vêm com a experiência, observação e prática. A vivência nessa construção de relacionamentos trará ao Product Manager a capacidade de influenciar e alinhar partes interessadas para um propósito legítimo de entrega de valor.

O mercado está sempre criando pânico sobre a próxima habilidade indispensável, mas o verdadeiro perigo para um PM não é ficar para trás na adoção de novas tecnologias. O maior risco é não saber responder perguntas fundamentais como:

• Por que seu produto existe?
• Quais são os números que realmente importam?
• Como sustentar um fluxo de inovação contínuo que mantenha uma entrega de valor real para as pessoas através do nosso produto?

Novas ferramentas são úteis e podem acelerar processos, mas devem complementar – e não substituir – as habilidades essenciais de um PM. A tecnologia muda constantemente, mas entender de negócios e pessoas é o que realmente trará uma vida útil do produto de maneira sustentável.

Tem líder de produto por aí que adora achar bonito o que já tá funcionando em outro lugar. Aquele app da moda, aquela funcionalidade do concorrente, aquela feature que brilhou na conferência de inovação… Tudo vira inspiração. Tudo vira plano. Tudo vira sprint.

Mas sabe o que não vira?

KPI > Métrica > Meta > Responsabilidade.

Porque, convenhamos: muito mais confortável montar um squad pra algo "inovador" do que sentar com os dados e dizer:

Ah não! Isso exige trabalho chato. Isso exige compromisso com entrega mensurável. E isso dá um medo danado de descobrir que talvez... você esteja errado.

E aí, o que entra no lugar da clareza? O bom e velho viés de confirmação. Aquele que faz o líder defender com unhas e dentes um projeto baseado no "eu acho", no "no meu último projeto isso funcionou super bem" ou no temível argumento do "a diretoria adorou a ideia”.

O problema é que esses projetos de produto, quando nascem de achismo, nascem grandes. São cheios de hype. Trazem apresentações apoteóticas no kickoff, com promessas de revolucionar a experiência do usuário e posicionar a empresa na vanguarda do mercado.

Esses projetos acabam se tornando complexos, com múltiplas regras de exceção, fluxos que precisam ser adaptados para cada segmento de cliente, dependências técnicas cabeludas, validações com compliance, jurídico, atendimento e o escambau.

O líder, percebendo que o escopo cresceu fora do controle, começa a fragmentar a responsabilidade. "Isso aqui é com o time de engenharia." "Isso é problema do marketing." "Essa parte precisa vir do comercial." E claro, o clássico: "Estamos esperando o jurídico aprovar."

E quem pode culpá-lo? Projetos apoteóticos criam expectativas apoteóticas. E quanto maior a expectativa, maior o desconforto com o risco de errar.

Só que o erro, quando bem tratado, não é o vilão da história. O vilão é insistir num caminho errado porque você construiu demais antes de validar qualquer coisa.

Antes de enfiar meio milhão em desenvolvimento, faz um protótipo. Coloca nas mãos de usuários reais. Observa. Aprende. Refina. Testa de novo.

Cria um ciclo de pequenos lançamentos com escopo reduzido, mensurável, com hipóteses claras e um plano honesto de análise de resultado sem viés de confirmação.

1. Alimentam uma cultura onde errar é permitido, porque o erro vira dado e o dado vira direção.
2. Recompensam quem corrige rápido, porque o foco não está em acertar de primeira, mas em acertar cedo o suficiente para não desperdiçar energia com coisa inútil.

Resultado: menos frustração, menos vaidade de apresentação, mais aprendizado real e decisões baseadas em comportamento, não em palpite.

Agilidade Executiva não é correr com uma ideia bonita. É saber dizer “não sei” com coragem, testar com inteligência e aprender de maneira sistemática.

Então antes de aprovar aquela funcionalidade inspirada no que “bombou” no produto vizinho, pergunta:

• Quais KPIs estamos querendo mover?
• Qual a meta realista de impacto?
• Já testamos isso em algum ambiente controlado?
• Como sabemos que isso aqui é mesmo prioridade para o negócio?

Se a resposta for “estamos descobrindo”, “tem tudo pra dar certo” ou, pior ainda, “confia em mim”… Alerta de viés de confirmação ativado.

“Queremos aumentar em 18% o tempo médio de retenção de usuários em 3 meses.”Só que por trás do discurso, o que acontece?É aí que a coisa azedaNa prática, é um jeito polido de dizer: não quero segurar essa batata quente sozinhoUm antídoto? Testes controlados"Uma frase que digo e repito sempre: Tédio e inovação caminham lado a lado."Esses ciclos curtos têm dois superpoderes:

Em muitos setores, não basta o produto ser intuitivo, funcional e bonito. Ele também precisa respeitar exigências legais, protocolos obrigatórios e burocracias que ainda não foram digitalizadas. E não adianta espernear. É o que é.

Vamos aos exemplos.

Um time desenvolve uma solução incrível para automatizar o protocolo de petições em processos judiciais. A interface é limpa, o fluxo é otimizado, a integração com os CRMs jurídicos funciona como prometido. .

Mas na hora do envio ao tribunal, ainda existe a necessidade de verificação manual, validação específica por estado e, em alguns casos, envio complementar por e-mail ou presencialmente. Isso é um balde de água fria?

Talvez. Mas não invalida o produto. Ele ainda economiza horas de trabalho, evita erros e melhora a vida dos advogados e operadores do direito. Ele não acaba com o problema, mas resolve grande parte dele.

Outro exemplo. Uma iniciativa em saúde pública lança um aplicativo para agendamento de exames. Tudo flui bem. O paciente escolhe o local, recebe lembretes, confirma a presença. Só que, ao chegar na unidade, ainda precisa apresentar documentos físicos e assinar autorizações no balcão.

Por que não digitalizar isso também? Porque a regulamentação do setor não permite. E aí? Joga o app fora? Claro que não. A solução ainda reduziu faltas, agilizou triagens e melhorou a comunicação com a população. Não é revolução total, mas é progresso.

É aqui que entra a maturidade de quem trabalha com produto. Entender que nem todo projeto precisa virar capa da Fast Company. E que tudo bem não digitalizar o mundo inteiro de uma vez.

Existe valor em melhorar o que já existe, mesmo que parcialmente. Existe valor em respeitar o tempo do mercado. E existe, principalmente, valor em não se deixar levar pela empolgação do “vamos reinventar tudo” sem olhar para o que realmente precisa ser feito.

Quem trabalha com produto precisa aprender a dançar com as restrições. Não para aceitá-las de braços cruzados, mas para driblar com inteligência.

Muitas vezes, o verdadeiro impacto está naquela melhoria que parece pequena demais para virar case, mas grande o suficiente para reduzir custos, aliviar uma equipe ou encantar silenciosamente quem está do outro lado da tela.

Inovação de verdade não é só sobre novidade. É sobre relevância. Disrupção pode ser poderosa, mas não é obrigatória. E a melhoria contínua, embora menos glamourosa, é o caminho mais seguro para quem quer construir algo sustentável em todos os sentidos.

No lugar de mirar apenas no produto perfeito, talvez a pergunta mais honesta seja: o que podemos melhorar hoje para que a experiência de quem usa nossa solução seja mais fluida, mais simples, mais eficiente?

Porque no fim das contas, o sucesso de um produto não está na quantidade de buzzwords que ele carrega, mas na clareza com que resolve o que se propôs a resolver..