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130 リーダーシップの指針　パート１

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 多くの日本企業や外資系企業の日本拠点では、成果を上げたマネジャーが昇進し、突然「リーダー」になります。しかし、そのタイミングで「人をどう導くのか」という地図はほとんど渡されません。本や研修、ポッドキャスト、上司やメンターからのアドバイスはあるものの、「結局、月曜日の朝から何を変えればいいのか？」と悩む方は少なくありません。 本記事では、100年以上にわたり世界中でリーダーシップとセールスの研修を提供してきたデール・カーネギーの原則に基づき、日々の部下との対話や顧客対応、経営層とのやり取りの中で使える「リーダーシップの指針」を7つに整理しました。世界的に知られる16の原則のうち前半パートとして、日本のビジネスプロフェッショナル向けにお届けします。 Q1. なぜ優れたリーダーは「弱み」ではなく「強み」から始めるのか？ 日本の組織では「課題」「反省点」「できていないこと」に焦点を当てる文化が根強くあります。評価面談や1on1が、気がつけば"ダメ出しリスト"になってしまうことも少なくありません。しかしポジティブ心理学の研究や、デール・カーネギーが長年実践してきた経験からも、持続的な成長は「弱点矯正」ではなく「強みの自覚」から始まることが分かっています。 メンバーに対して「自分は何が得意なのか」「この四半期、どこで一番価値を出したのか」を一緒に言語化していくと、自信が生まれます。その自信こそが、新しいチャレンジや行動変容に踏み出すエネルギーになります。失敗が許されにくい文化だからこそ、「できていること」を土台にすることが重要です。 例えば、東京の法人営業チームであれば、「どの商談がうまくいったのか」「事前準備で何が効いたのか」「その強みを他の重要顧客の決裁プロセスにどう展開できるか」を一緒に振り返ることができます。 これはデール・カーネギーの「心から、誠実にほめる」という原則とも一致します。問題を無視するのではなく、まず強みを認めることで、建設的な対話の土台をつくるのです。 ミニまとめ：フィードバックやコーチングの前に、具体的な成功体験や強みを一緒に確認しましょう。自信が生まれ、課題や新たな目標とも向き合いやすくなります。 Q2. なぜ「信頼」があらゆるコミュニケーションの基盤になるのか？ リーダーにとって信頼は「あると良いもの」ではなく、すべてのコミュニケーションのインフラです。信頼がなければ、どれだけロジカルな提案や美しい資料を用意しても、人は動きません。 信頼は、「公平であること」と「言ったことを、言ったとおりに、言ったタイミングで実行すること」の積み重ねで築かれます。日本企業では、同じような顧客に対して説明なく価格差があったり、人事評価の基準が突然変わったりといった"小さな不公平感"に、社員は非常に敏感です。こうした不整合が少しずつ、目に見えない「信頼残高」を減らしていきます。 デール・カーネギーが重視してきたのは、言葉よりも行動の一貫性です。「金曜日までに共有します」と約束したことを何度も守れないリーダーは、どれだけ人前で上手く話しても、やがて信頼を失います。一方で、コスト削減や採用凍結といった厳しいメッセージであっても、誠実かつ一貫した説明があれば、人は納得しやすくなります。 ミニまとめ：信頼は、公平さと約束を守る姿勢から生まれます。小さなコミットメントもすべて、「信頼残高」を増減させる要素になります。 Q3. 現代の組織で、人を本当に動かすモチベーションとは？ いまだに多くのマネジャーが、給与やインセンティブ、上からのプレッシャーといった「外発的動機づけ」に頼りがちです。しかし仕事が複雑化し、リモートやハイブリッドが当たり前になる中で、「やれ」と言われて本気で動く人はほとんどいません。真のモチベーションは内面から生まれます。 例えば、外資系企業で働く若手は、「急成長」「グローバルな経験」といった価値観を重視するかもしれません。一方、大手日本企業のミドル層は、「安定」や「社会への貢献」を重んじる場合もあります。KPIや締め切...
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